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技術(shù)合伙人該拿多少股權(quán)-創(chuàng)新互聯(lián)

1 .技術(shù)合伙人不會自以為是的“號稱技術(shù)合伙人風險大”,而是風險巨大,尤其是初期加入的技術(shù)合伙人。
2. 技術(shù)合伙人感受到的巨大風險,絕非什么心態(tài)問題,而是活生生的現(xiàn)實問題。
3 .技術(shù)合伙人和其他普通合伙人所面對的風險大部分是相同的,當然不同崗位也會面對不同的問題。
4 .普通合伙人和創(chuàng)始人屬于不同的角色,面臨的風險的差異性是客觀存在的.

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從我個人的經(jīng)驗講一下感受,不一定對。并且對排名第一的回答有一些不同意見。

我說的情況有以下幾個背景
1 .互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)創(chuàng)業(yè)
2 .技術(shù)合伙人參與了產(chǎn)品最初版本的開發(fā),直到獲得天使投資、A輪投資;而非獲得投資后才加入團隊。
3 .技術(shù)合伙人有一定項目經(jīng)驗,具備實現(xiàn)技術(shù)開發(fā)的能力,而非邊做邊學的新手。

下面是我個人的一些感受
1.首先要確認創(chuàng)始人值不值得你去追隨。對創(chuàng)始人的人品、心胸、修養(yǎng)、視野和各種能力,是否有足夠的信心。另外也要考慮創(chuàng)始人的可塑性和發(fā)展?jié)摿?/strong>.創(chuàng)業(yè)伙伴間關(guān)系的緊密程度接近夫妻,雙方的缺點會暴露的很明顯,并產(chǎn)生激烈的沖突。所以要有心理準備,并考慮好底線,在什么情況下應該義無反顧的走人。


2 .技術(shù)合伙人和創(chuàng)始人之間,應按照“共同但有區(qū)別的責任”原則,去劃分相應的權(quán)利,承擔對應的責任和風險。

從我個人的經(jīng)驗看,技術(shù)合伙人參與創(chuàng)業(yè)的風險比創(chuàng)始人更高。如果說技術(shù)合伙人不愿承擔風險,那是因為他承擔的風險和獲得的收益、權(quán)利不對等。

a.創(chuàng)始人不斷的吸收伙伴的能力,技術(shù)合伙人不斷釋放個人能力
創(chuàng)始人在和伙伴、團隊、投資人、用戶的交流過程中,從他人身上不斷吸收能力,能夠借助他人的助力去成就自己。技術(shù)合伙人在一個比較成熟的公司時,有水平相當?shù)耐?、更厲害的大牛,能從他人身上獲到提升。在初創(chuàng)公司只能釋放個人的技術(shù)積累去成就團隊和項目。你也能獲得技術(shù)的提升,因為你會遇到各種新的問題需要去解決,但這些收獲來自于你個人的努力,而非其他伙伴。你還需要不斷的把個人能力分享給技術(shù)團隊,去提升團隊的水平。

b.個人發(fā)展平臺的風險
創(chuàng)始人在創(chuàng)業(yè)過程中,只要不是太差,拿到天使、A輪的融資,就能在創(chuàng)投圈積累一定人脈,通過社交媒體和傳統(tǒng)媒體的宣傳擴大個人聲譽。即便項目后續(xù)失敗了,也能在其他企業(yè)、風投、或者其他創(chuàng)業(yè)團隊獲得不錯的職位。  作為技術(shù)合伙人,從成熟企業(yè)進入初創(chuàng)團隊,平臺有所下降。由于開發(fā)進度的原因,參加各類技術(shù)會議、論壇、社交場合的機會更少,你的人脈可能反而縮小了。一旦創(chuàng)業(yè)失敗,你能否回到創(chuàng)業(yè)前同水平的企業(yè)、同水平的職位,是個未知數(shù)。所以,一定要想清楚,技術(shù)合伙人是個苦逼的崗位,并且沒有主角光環(huán)。


c .權(quán)利、責任不對等,技術(shù)合伙人不應承擔其他人產(chǎn)生的風險

創(chuàng)業(yè)失敗,90%以上的原因來自創(chuàng)始人。多數(shù)項目的失敗,來自團隊用人的問題、管理混亂、商業(yè)模式不清晰、產(chǎn)品方向性的失誤,而這些問題基本是創(chuàng)始人錯誤的決策導致的。

有些創(chuàng)始人,在重大決策上基本不給技術(shù)合伙人話語權(quán),要求技術(shù)合伙人只管技術(shù)實現(xiàn),那么,因為決策失誤導致的項目發(fā)展的挫折、失敗、瓶頸等問題,憑什么要求技術(shù)合伙人一起共同承擔責任?技術(shù)合伙人只能承擔他應該承擔的部分責任,比如技術(shù)選型、產(chǎn)品質(zhì)量。舉個例子,一個項目前9個月都在走彎路,第10個月才走上正確的方向。創(chuàng)始人應該只拿1個月的工資。但技術(shù)合伙人前9個月把創(chuàng)始人提出的各種不靠譜的需求方案都實現(xiàn)了,即使做的是無用功,責任也在創(chuàng)始人,沒有理由讓技術(shù)合伙人共同承擔責任。

d .責任和貢獻的劃分不明晰
由于初創(chuàng)企業(yè)一般沒什么管理經(jīng)驗,順利的時候是誰的功勞,出現(xiàn)問題的時候是誰的責任,基本說不清楚。

但有一部分責任認定非常容易,就是出現(xiàn)bug或優(yōu)化不夠?qū)е掠脩趔w驗不好,一定是技術(shù)合伙人的問題,跑不掉。很多時候,由于需求隨意變更,需要反復改動代碼,引起代碼不穩(wěn)定容易出bug,需要負責的還是開發(fā)負責人,而不是產(chǎn)品經(jīng)理或策劃。初創(chuàng)企業(yè)一般測試人員和測試資源都不足,產(chǎn)品質(zhì)量非常依賴于開發(fā)者的對代碼架構(gòu)的優(yōu)化、查殺bug能力和責任心。

但如果產(chǎn)品用戶的反饋比較好、數(shù)據(jù)漂亮,最后功勞很難落到技術(shù)合伙人頭上。
我的直接感受是,初創(chuàng)團隊的技術(shù)合伙人,實際上是創(chuàng)始人的試錯工具。創(chuàng)始人雖然對產(chǎn)品有非常獨特理解、有很好的創(chuàng)意,但這些在發(fā)布產(chǎn)品獲得市場反饋前,幾乎都是空想,沒法驗證正確性。好的創(chuàng)意未必是完善的創(chuàng)意,因而在開發(fā)過程中經(jīng)常反復修改需求,增加的開發(fā)成本只能由技術(shù)負責人承擔。

比如,每次產(chǎn)品上線前,我基本會提前5天到一周提交測試版,讓測試人員測試,讓創(chuàng)始人(產(chǎn)品經(jīng)理)和產(chǎn)品策劃試用,開始幾天很少得到反饋,直到上線前一兩天,創(chuàng)始人忽然說要改需求。結(jié)果可想而知,重新開發(fā)功能,重新測試,產(chǎn)品延期上線。就這種搞法,創(chuàng)始人居然在團隊會議上說,”我們的開發(fā)進度還不夠快,開發(fā)效率要提高“。

另外,在最開始的小團隊,每個人都要當幾個人用。技術(shù)負責人除了開發(fā),還幾乎是半個產(chǎn)品經(jīng)理。一般創(chuàng)始人承擔產(chǎn)品經(jīng)理的角色,但他給出的需求策劃和設計方案通常只是個大概,具體交互流程不夠細化,細化的也未必合理。這些設計上的漏洞和空白都需要開發(fā)的時候去修補。技術(shù)合伙人工作,除了開發(fā),還經(jīng)常要考慮交互、視覺、測試等方面。因此,技術(shù)合伙人對產(chǎn)品邏輯、流程和各種細節(jié)的熟悉程度要遠超過創(chuàng)始人。技術(shù)合伙人會對產(chǎn)品產(chǎn)生巨大的感情,由于各種因素不得不離開項目的時候,大的糾結(jié)就是無法割舍親手從零開始創(chuàng)造的產(chǎn)品。但是,產(chǎn)品的成功最終會多半歸功于創(chuàng)始人的創(chuàng)意有多nb,而技術(shù)合伙人似乎只是沒有犯錯。


e.人的風險

對于創(chuàng)始人來說,大的風險就是項目能否成功。
而對于技術(shù)合伙人,項目的成功與否只是風險之一。另一層的風險在于,成功了你也未必能得到多少好處。卸磨殺驢,在中國的創(chuàng)投圈,并不罕見。
雖然在決定參加創(chuàng)業(yè)的時候,你就應該對創(chuàng)始人的人品有所評估。但人的各種不確定性,像地震一樣無法預測。

名義上技術(shù)合伙人有股權(quán),實際上只是期權(quán),需按年成熟。初創(chuàng)企業(yè)各種變數(shù)、不確定性,每年能否正常拿到股權(quán),說不清。

 如果團隊的決策權(quán)、財務權(quán)、人事權(quán)都不透明,創(chuàng)始人一手獨裁,你會因為無法看清未來,感受到巨大的不安全感。你甚至沒有技術(shù)團隊的控制權(quán),不知道你唯一得力的助手,明天是否還在身邊。

我在做技術(shù)合伙人的兩年間,感受到的是之前任何時段都沒有的累。這種累不是因為工作量多大,而是各種不確定性導致的心累。沒有計劃或者隨意變更的計劃,你不知道下個月要做什么,甚至下個星期要做什么。除了你之外,產(chǎn)品、策劃、營銷、管理都可以不靠譜,出了錯就說“試錯”,只有技術(shù)必須靠譜、必須不犯錯。

在創(chuàng)業(yè)團隊里,技術(shù)合伙人就是個沙僧。唐僧每天絮絮叨叨,不知道在念什么經(jīng);孫猴子可以飛來飛去,不知蹤影;肥豬可以不時開個小差,偷個葷、泡個妞;技術(shù)永遠是挑擔子的苦逼。

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基于以上的幾點,根據(jù)我個人意見,回答題主的問題
1.技術(shù)合伙人的初始股權(quán)不應低于創(chuàng)始人的股權(quán)1/5,并且不應低于其他后續(xù)進入的合伙人。在初創(chuàng)企業(yè),股權(quán)變現(xiàn)非常困難,很難說有多大經(jīng)濟價值。但體現(xiàn)了合伙人在團隊的重要程度。我不同意“在以后招進來的做營銷、產(chǎn)品、渠道的人沒有一個比技術(shù)合伙人更不重要”,進入團隊的時間即體現(xiàn)了合伙人的重要程度。

在產(chǎn)品原型開發(fā)出來之前,基本不會招專門的營銷、渠道合伙人(通常由創(chuàng)始人兼任),因為之前設想的產(chǎn)品還沒接受驗證,可能根本沒有推廣價值。是創(chuàng)始人的策劃創(chuàng)意+技術(shù)合伙人的技術(shù)實現(xiàn),造就了一個具有推廣價值的產(chǎn)品,否則,后續(xù)的推廣、營銷都沒有意義。
另外,先加入的合伙人承擔的風險要大于后加入的。根據(jù)加入時間的先后順序,合伙人拿到的初始股權(quán)應逐漸遞減。

“后續(xù)進入的合伙人股權(quán)太少,導致團隊不穩(wěn)定”。這不是技術(shù)合伙人的問題,而是要建立合理的股權(quán)機制。比如,留有足夠的期權(quán)池;建立股權(quán)退出和回購機制;建立根據(jù)貢獻調(diào)整合伙人股權(quán)的機制,類似對賭協(xié)議。


2.該不該出資?如果創(chuàng)始人要絕對控股,技術(shù)合伙人基本不用出資。

一般情況,創(chuàng)始人再怎么牛,他的貢獻也不可能超過技術(shù)合伙人的2倍,但創(chuàng)始人的股權(quán)遠高于技術(shù)合伙人的2倍,可以理解的原因是,創(chuàng)始人出資了,技術(shù)合伙人沒有出資。按我個人的想法,如果技術(shù)合伙人的股權(quán)低于創(chuàng)始人的1/2,不用出資;高于創(chuàng)始人的1/2,應當適當出資。

3 .工資拿多少?
雖然一般來說,拿股權(quán)的合伙人只能拿正常工資的70%。但應區(qū)別對待,如果你之前在穩(wěn)定的公司,有一個不錯的職位,跑去初創(chuàng)公司會面臨各種風險和不確定性,沒有必要在薪酬上委屈自己(除非你已經(jīng)財務自由了,不在乎錢)。在創(chuàng)業(yè)企業(yè),加班加點是個常態(tài),你更沒有時間陪伴家人,如果薪資待遇低于以前,家人肯定會有意見。創(chuàng)業(yè)是個長期的過程,沒有家人的支持你也很難堅持下去。所以,薪酬至少要和之前持平。如果公司財務比較緊張,可以:

a .讓公司先按月支付70%,剩余部分等公司財務寬松了,再補齊。
b .或者,可以少拿工資,但少拿的那部分折算成股權(quán)。

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本文題目:技術(shù)合伙人該拿多少股權(quán)-創(chuàng)新互聯(lián)
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