先設(shè)想一個(gè)這樣的場(chǎng)景，比如你在單位加班到深夜，10點(diǎn)才下班，饑腸轆轆，在下班回來(lái)的路上有兩家便利店，位置接近。便利店A的貨架上還剩下一個(gè)飯團(tuán)，而便利店B的貨架上還有三個(gè)飯團(tuán)，一般過(guò)了11點(diǎn)，賣不出去的飯團(tuán)也要做廢棄。而且我們假設(shè)你常年加班到夜里10點(diǎn)以后且不敢辭職，也就是說(shuō)這一幕會(huì)反復(fù)上演。

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這時(shí)候問(wèn)題來(lái)了，A和B哪家便利店的庫(kù)存管理水平更高？

如果從節(jié)約糧食、減少浪費(fèi)的角度，顯然答案是A。但是便利店之父鈴木敏文給出的答案相反，是B。鈴木敏文從消費(fèi)心理學(xué)出發(fā)，認(rèn)為便利店B的三個(gè)飯團(tuán)，會(huì)給顧客一種安全感，不會(huì)有那種再晚來(lái)一步就沒(méi)得吃了的感覺(jué)，這會(huì)讓你有信心在二選一的時(shí)候，首先選擇B店。而一旦你進(jìn)入B店，當(dāng)晚A店也就沒(méi)有機(jī)會(huì)了。

當(dāng)然，鈴木敏文也不是唯一的答案，如果讓系統(tǒng)來(lái)做一次選擇，會(huì)怎樣？也許系統(tǒng)壓根不需要考慮到如此細(xì)微的心理波動(dòng)。它只要算出一個(gè)最合理值就好。

如果用推理小說(shuō)打比方，鈴木敏文更像是偵探小說(shuō)女王阿加莎， 除了物證，心證也很重要。不過(guò)，推理小說(shuō)的世界也有奎因這樣的“邏輯之王”。有業(yè)內(nèi)人士指出，其實(shí)即使是在日本，也不是所有人都是走鈴木敏文的路子。在中國(guó)便利店圈可以媲美《零售的哲學(xué)》的還有一本書(shū)——《制造型零售業(yè)7-ELEVEn服務(wù)升級(jí)》，這本書(shū)的作者碓井誠(chéng)，就是嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臄?shù)據(jù)派。

不過(guò)，如果碓井誠(chéng)來(lái)到中國(guó)，看到便利蜂，可能也會(huì)有幾分驚訝。

在很多業(yè)內(nèi)人士看來(lái)，便利蜂的做事風(fēng)格大膽、激進(jìn)、另類。一位便利店行業(yè)大佬最近公開(kāi)表態(tài)說(shuō)：便利蜂的數(shù)字化，讓他感動(dòng)，但是他也很“同情”便利蜂。便利蜂靠數(shù)據(jù)選址、選品，指揮人干活。即使是同樣崇尚數(shù)字化的同行，也認(rèn)為便利蜂走的太遠(yuǎn)了。不過(guò)，也有人對(duì)便利蜂稱贊有加，國(guó)內(nèi)一位投資過(guò)便利店企業(yè)（并非是便利蜂）的資本創(chuàng)始人對(duì)我說(shuō)，“便利蜂代表了便利店的未來(lái)”。而也有業(yè)內(nèi)大佬在看過(guò)便利蜂的門店后直言，“這個(gè)品牌將是我們未來(lái)最危險(xiǎn)的對(duì)手”。

創(chuàng)業(yè)三年來(lái)，便利蜂出過(guò)很多新聞，其中讓員工考高中數(shù)學(xué)的新聞曾經(jīng)引發(fā)熱議?？紨?shù)學(xué)這件事不重要，重要的是貫穿始終的數(shù)字化思維，成為了一家便利店的底層思維。便利蜂無(wú)疑是數(shù)學(xué)和算法的信徒。在數(shù)學(xué)界，有很多命題都被稱為某某猜想。而便利蜂，也可以說(shuō)是便利店行業(yè)的一個(gè)“猜想”，無(wú)問(wèn)成敗，它都是對(duì)于行業(yè)非常有益的探索。

系統(tǒng)是C位

“便利蜂猜想”的核心，是機(jī)器和人的關(guān)系。

最近一年，在北京的便利蜂，很多人都會(huì)慢慢習(xí)慣它的自動(dòng)結(jié)賬機(jī)。在推無(wú)人結(jié)賬方面，便利蜂可以說(shuō)是走的非常堅(jiān)決。而從便利蜂的整體策略來(lái)說(shuō)，少人化，一直是一個(gè)方向。

便利蜂執(zhí)行董事薛恩遠(yuǎn)在接受虎嗅采訪時(shí)表示，“我們認(rèn)為，每一個(gè)有人的節(jié)點(diǎn)，都會(huì)導(dǎo)致整體效率的下降。”

便利蜂是要做無(wú)人零售嗎？當(dāng)然不是。只是便利蜂認(rèn)為，所有的簡(jiǎn)單勞動(dòng)（收銀）和復(fù)雜決策（訂貨），都應(yīng)該交給機(jī)器（系統(tǒng)）來(lái)做，人應(yīng)該去做更有溫度的服務(wù)工作。

如果說(shuō)，無(wú)人收銀還只是替代人工的話，那么智能訂貨則是真正顛覆了過(guò)去便利店行業(yè)的一套決策體系。

便利店的商品庫(kù)數(shù)量一般會(huì)在3000個(gè)SKU左右，由于門店庫(kù)存淺，而且低溫短保的商品銷售周期比較短，便利店訂貨的頻次比較高，訂貨是門店日常最重要的工作之一。在一般的門店，訂貨是由店長(zhǎng)通過(guò)系統(tǒng)發(fā)出指令。在決策中，店長(zhǎng)會(huì)考慮過(guò)往銷售數(shù)據(jù)，并結(jié)合諸如天氣等外部因素，自己的判斷給出指令。

由于便利店門店過(guò)小，且主要是服務(wù)周邊商圈（社區(qū)）附近的消費(fèi)者，一般認(rèn)為數(shù)據(jù)只是參考，更多的需要店長(zhǎng)根據(jù)當(dāng)?shù)貙?shí)際來(lái)做出判斷，包括周邊競(jìng)爭(zhēng)門店的銷售狀況。具體說(shuō)來(lái)，其實(shí)訂貨包括，補(bǔ)貨、選品、汰換等不同內(nèi)容。對(duì)于已有的固定銷售商品，店長(zhǎng)需要及時(shí)補(bǔ)貨，核心在于確定數(shù)量；如果是商品結(jié)構(gòu)需要一定程度上的調(diào)整，還需要進(jìn)行重新選品進(jìn)行汰換。

但是在便利蜂，訂貨的指令是由系統(tǒng)根據(jù)數(shù)據(jù)、算法以及綜合相關(guān)因素后發(fā)出的，店長(zhǎng)只需要執(zhí)行就好。也就是說(shuō)，在訂貨這件事上，已經(jīng)不存在機(jī)器和人誰(shuí)主導(dǎo)誰(shuí)的爭(zhēng)論，而是人要執(zhí)行指令即可。

這樣做的原因，是因?yàn)橄到y(tǒng)可以吸納更多維的數(shù)據(jù)和資訊，綜合做出判斷。便利蜂公司對(duì)虎嗅表示：“訂貨參考的數(shù)據(jù)來(lái)源非常廣泛，有公開(kāi)數(shù)據(jù)、產(chǎn)業(yè)信息，也有當(dāng)?shù)叵M(fèi)特色，甚至天氣、氣溫等指標(biāo)，都很大程度影響消費(fèi)內(nèi)容。公司內(nèi)部已經(jīng)建立了豐富的商品數(shù)據(jù)庫(kù)，系統(tǒng)會(huì)根據(jù)不同門店的情況自動(dòng)輸出、選擇。”

系統(tǒng)自動(dòng)訂貨的效果究竟如何？曾有業(yè)內(nèi)人士指出，他觀察到便利蜂部分門店的訂貨相對(duì)比較保守。有些門店會(huì)有缺貨現(xiàn)象。對(duì)此便利蜂表示，這應(yīng)該只是個(gè)別現(xiàn)象，隨著系統(tǒng)的進(jìn)化，訂貨會(huì)越來(lái)越精準(zhǔn)。

《零售老板參考》提到這樣一個(gè)細(xì)節(jié)，便利蜂曾經(jīng)搞過(guò)一個(gè)實(shí)驗(yàn)，讓十名經(jīng)驗(yàn)豐富的7-eleven的店長(zhǎng)把一家門店的SKU減少10%，第二天發(fā)現(xiàn)，門店銷售降低了5%。而系統(tǒng)同樣做了這道考題，第二天門店銷售降低只有0.7%。

也有行業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為自動(dòng)訂貨有合理性，特別是對(duì)于自營(yíng)門店。因?yàn)橛嗀浀乃疁?zhǔn)除了和店長(zhǎng)的能力相關(guān)，也和責(zé)任心相關(guān)。便利店訂貨是非常細(xì)致、復(fù)雜但又瑣碎的工作。比如某品牌肉松面包明天究竟要訂5個(gè)還是6個(gè)？5和6哪個(gè)數(shù)字更合適？如果對(duì)每個(gè)SKU，店長(zhǎng)都非常認(rèn)真的思考一番，非常耗費(fèi)時(shí)間和精力，也未必能找到最優(yōu)解答。有人曾經(jīng)看到某門店店長(zhǎng)發(fā)來(lái)的訂單，面包這一項(xiàng)全部填的是2，他對(duì)虎嗅指出，這明顯是不負(fù)責(zé)任的表現(xiàn)。

比確定數(shù)量更難的是選品和調(diào)整商品結(jié)構(gòu)，薛恩遠(yuǎn)這樣分析人與系統(tǒng)選品的差異，“在選擇商品時(shí)，過(guò)去很多人都是通過(guò)自身已有的商品庫(kù)去選擇，其實(shí)有時(shí)候跳出自己的圈子，打開(kāi)眼睛，看周圍同行、同類、所有線上線下相關(guān)行業(yè)的數(shù)據(jù)，全部打開(kāi)，這個(gè)時(shí)候你再對(duì)商品進(jìn)行選擇就會(huì)很不一樣?！?/p>

現(xiàn)在，零售業(yè)經(jīng)常講所謂千店千面。在過(guò)去，如果說(shuō)不同的門店有一定的差異化，這種差異很大程度上是建立在個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)和認(rèn)知的差異基礎(chǔ)上，然后總部再予以確認(rèn)或者糾偏。而且這種差異化的形成，需要一定的時(shí)間積累，但在系統(tǒng)面前，又不一樣了。

“實(shí)際運(yùn)營(yíng)中，根據(jù)供求情況及時(shí)調(diào)整，尤其是來(lái)自用戶的消費(fèi)數(shù)據(jù)。當(dāng)用戶的個(gè)性化需求通過(guò)數(shù)據(jù)反饋至云端，自動(dòng)訂貨系統(tǒng)會(huì)迅速響應(yīng)，向不同門店輸出不同的SKU，最終實(shí)現(xiàn)門店商品結(jié)構(gòu)個(gè)性化，也就是大家常說(shuō)的“千店千面”。”

在當(dāng)下的便利蜂，商品的差異更多的是體現(xiàn)在自有商品方面，自有品牌商品一直也是7-eleven的核心。目前便利蜂已經(jīng)開(kāi)發(fā)的近200個(gè)sku的自有品牌，這些自有品牌也是靠數(shù)據(jù)的匯集與分析，進(jìn)而反饋到供應(yīng)鏈層面。

事實(shí)上，系統(tǒng)訂貨不僅對(duì)于消費(fèi)者端有影響，對(duì)于供應(yīng)商也有影響。一般供應(yīng)商都是有鋪貨指標(biāo)的。某種品牌進(jìn)入某個(gè)渠道，往往也是默認(rèn)全部門店鋪貨。但是在便利蜂情況變了。

一般來(lái)說(shuō)，很多供應(yīng)商最關(guān)心的KPI是上架率等。但是在便利蜂，無(wú)法所有門店上同樣的商品。“原來(lái)剛開(kāi)始他們可能會(huì)抱怨，我這個(gè)東西為什么不在了，剛剛上了兩天怎么就下架了。但是等他們認(rèn)識(shí)到我們的系統(tǒng)后，現(xiàn)在已經(jīng)開(kāi)始在跟我們一塊用標(biāo)簽的方法來(lái)把更對(duì)的商品上到更對(duì)的門店。包括供貨的頻率，上新的頻率也會(huì)跟過(guò)去有不一樣?！毖Χ鬟h(yuǎn)回憶說(shuō)。

供應(yīng)商開(kāi)始意識(shí)到，不能僅僅把便利蜂的門店當(dāng)作一個(gè)走貨的渠道。而是要根據(jù)數(shù)據(jù)的反饋，一起來(lái)挑選更適合的商品，推送給更需要的消費(fèi)者。而這個(gè)工作再往后走，就是典型的C2M產(chǎn)業(yè)鏈。

直營(yíng)VS加盟

除了系統(tǒng)性訂貨，如果你是一個(gè)普通消費(fèi)者，走在北京街頭 ，你也會(huì)直觀感覺(jué)到這家便利店的一些特點(diǎn)，比如在門店分布較為密集，甚至在一些商圈“同室操戈”，兩家或者幾家門店自己的位置離得很近，抱團(tuán)“圍攻”其他品牌的便利店。

從開(kāi)店的數(shù)量和速度來(lái)說(shuō)，便利蜂非?？欤珖?guó)超過(guò)1500家門店，北京超過(guò)500家，也是用實(shí)際行動(dòng)反駁了“北京是便利店的荒漠”這樣的說(shuō)法。便利蜂創(chuàng)業(yè)初期是口銜金鑰匙出生，資本比較充裕，這是一方面原因。但是另一方面，開(kāi)便利店還是比開(kāi)咖啡館難多了。要在100平左右的面積內(nèi)裝下2000-3000種商品，并實(shí)現(xiàn)單店每天超過(guò)15000元的銷售額，并非易事。不久前，便利蜂北京門店宣布實(shí)現(xiàn)盈利，至少?gòu)哪壳暗那闆r看，北京的便利蜂門店水準(zhǔn)還是比較整齊的。這一點(diǎn)也是讓人驚訝的。

在選址方面， 便利蜂也是利用了大數(shù)據(jù)的手段。薛恩遠(yuǎn)介紹說(shuō)，便利蜂強(qiáng)調(diào)的是如何數(shù)字化的繪制一張城市的便利店地圖，盡可能窮盡所有可以開(kāi)店的點(diǎn)位?！痹谝粋€(gè)城市開(kāi)店之前，我們會(huì)部署幾百個(gè)人，通過(guò)一個(gè)系統(tǒng)把我們所關(guān)心的各項(xiàng)數(shù)據(jù)都收集、分析，形成一個(gè)當(dāng)?shù)亍叭丝诔ＷD”的描述。這是一個(gè)專業(yè)的、為便利店選點(diǎn)定制的地圖。當(dāng)我們看到一個(gè)點(diǎn)位的時(shí)候，通過(guò)所在位置的路線、距離和人口池等因素，很快就能用簡(jiǎn)單的公式算出這個(gè)點(diǎn)位大概有多少銷售額，初步判斷是否可以落地。之后，有專業(yè)人士到實(shí)地做多次核實(shí)，將數(shù)據(jù)上傳到云端，再通過(guò)計(jì)算最終確定這個(gè)店是否可以做。所以，我們選的大量地址是傳統(tǒng)零售不會(huì)選的。”

這也是便利蜂三年多能夠開(kāi)出超過(guò)1500家門店的重要原因。其實(shí)就數(shù)量而論，在整個(gè)便利店行業(yè)，門店在區(qū)域市場(chǎng)達(dá)到這個(gè)數(shù)量級(jí)的品牌有不少，但是便利蜂更讓人吃驚的是它的實(shí)現(xiàn)方式。目前便利蜂全部的門店都是直營(yíng)。

便利店行業(yè)，做加盟一直被認(rèn)為是天經(jīng)地義的，除了擴(kuò)張更快、更節(jié)約自有資金，還有一點(diǎn)考慮就是“本地化”。便利店行業(yè)需要深入社區(qū)和街道，有不少便利店業(yè)主都是帶物業(yè)加盟，這其實(shí)是一種當(dāng)?shù)厣矸莸霓D(zhuǎn)化，降低了便利店品牌“打入”社區(qū)內(nèi)部的難度。

但是便利蜂通過(guò)自己的選址系統(tǒng)和少人化的理念，也同樣實(shí)現(xiàn)了快速的擴(kuò)張。核心的問(wèn)題在于，這種數(shù)字化指揮下的集團(tuán)軍作戰(zhàn)模式，和靠產(chǎn)權(quán)關(guān)系綁定所產(chǎn)生的激勵(lì)機(jī)制，究竟哪個(gè)更優(yōu)？

對(duì)于直營(yíng)的理由，便利蜂認(rèn)為；第一，加盟的重要因素是激發(fā)加盟主主動(dòng)經(jīng)營(yíng)的意識(shí)。但是在食品行業(yè)，這個(gè)主動(dòng)經(jīng)營(yíng)獲得利潤(rùn)的意識(shí)，有可能變成違反食品衛(wèi)生、破壞品牌的行為。第二，中國(guó)加盟主相對(duì)來(lái)講人均素質(zhì)和日本不一樣，學(xué)歷沒(méi)有這么高，自我優(yōu)化經(jīng)營(yíng)的能力沒(méi)有那么強(qiáng)。

薛恩遠(yuǎn)表示，“在這種情況下，我們認(rèn)為只有一種方法能解決這個(gè)問(wèn)題——用算法來(lái)把人給覆蓋掉。數(shù)字化與人工智能，將很多通用的決策性工作剝離，沉淀在企業(yè)的“大后臺(tái)”，前端變得越來(lái)越輕盈。形成這樣的結(jié)構(gòu)后，大規(guī)模的門店擴(kuò)展和有效率管理成為可能，并且每一家店都經(jīng)營(yíng)良好?！?/p>

不過(guò)，從便利店行業(yè)已有的發(fā)展歷史來(lái)看，加盟制也確實(shí)激勵(lì)了不少小業(yè)主自己創(chuàng)業(yè)，不僅解決了生計(jì)還有了自己的成就感，這種給自己干活和給老板打工的動(dòng)能，是不一樣的。也正因此，加盟制目前還是行業(yè)內(nèi)最普遍采用的方式。

也許，未來(lái)這兩種模式會(huì)長(zhǎng)期并存，就像今天快遞行業(yè)的格局一樣，而選擇哪種模式，則和企業(yè)自身的特點(diǎn)與戰(zhàn)略有關(guān)。加盟制造就了早年的四通一達(dá)（后來(lái)變?yōu)槿ㄒ贿_(dá)加百世），也為桐廬幫培養(yǎng)了無(wú)數(shù)千萬(wàn)富翁乃至億萬(wàn)富翁；而順豐采用直營(yíng)制模式，也成就了自己民營(yíng)快遞一哥的位置。時(shí)至今日，快遞行業(yè)的加盟制與直營(yíng)制也出現(xiàn)了混合的趨勢(shì)。

這一幕或許也會(huì)出現(xiàn)在未來(lái)的便利店行業(yè)。

人的存在感

當(dāng)然在這種體系內(nèi)，人的存在感比較低。便利蜂相關(guān)負(fù)責(zé)人說(shuō)過(guò)：“店員即使不認(rèn)識(shí)商品，也可以工作。”也就是說(shuō)，在便利蜂工作，作為門店的一線員工，其實(shí)并不需要事事了如指掌。

這在零售業(yè)可以說(shuō)是“造反了”，一般認(rèn)為零售業(yè)的核心能力就是商品力。無(wú)論是超市還是便利店，門店工作人員的職責(zé)之一就是現(xiàn)場(chǎng)觀察消費(fèi)者習(xí)慣，學(xué)習(xí)商品知識(shí)。而很多便利店行業(yè)的中高層，都是一步步從門店做起來(lái)的。這個(gè)行業(yè)幾乎不存在空降高管的可能，沒(méi)有一線實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，很難理解便利店的本質(zhì)。

只能說(shuō)，在便利蜂的體系內(nèi)，從業(yè)者學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)的方式也發(fā)生了變化。

至少?gòu)默F(xiàn)在的要求看，門店的員工重點(diǎn)是服務(wù)而不是研究商品?！澳闳パ芯窟@個(gè)東西是草莓味還是芒果味的會(huì)占用很多時(shí)間，那你直接看照片上是黃的還是紅的，按照?qǐng)D片樣子去擺，這樣會(huì)效率更高，節(jié)省出的時(shí)間可以去更快的拉排面，更快地收拾桌面，更快地拖地板。 ”薛恩遠(yuǎn)說(shuō)。

系統(tǒng)承擔(dān)了很多計(jì)算工作，店員的精力也被釋放出來(lái)，可以更多聚焦服務(wù)。比如6月8日早上，微博網(wǎng)友“Jingyu不是鯨魚(yú) ”因低血糖暈倒在北京朝陽(yáng)區(qū)的一家便利蜂門口。值班店員發(fā)現(xiàn)后，立刻把她扶進(jìn)店里，喂了巧克力補(bǔ)充能量。

還有疫情期間，很多社區(qū)工作人員沒(méi)法按時(shí)吃飯，過(guò)了飯點(diǎn)后也找不到用餐的地方，有便利蜂店員注意的以后，主動(dòng)自發(fā)跟社區(qū)人員提前溝通，每天為他們預(yù)留飯菜。

另一方面，很多行業(yè)內(nèi)高管，其做出決策的依據(jù)，也仍舊來(lái)自一線。筆者也曾經(jīng)跟一些行業(yè)人士巡過(guò)店，一些行業(yè)高手或者是CEO這個(gè)級(jí)別的人，他們對(duì)于門店現(xiàn)場(chǎng)和消費(fèi)者反饋的理解，幾乎可以說(shuō)出神入化。他們真的就像零售業(yè)的福爾摩斯一樣，見(jiàn)微知著，通過(guò)一些細(xì)節(jié)可以做出非常復(fù)雜的推斷乃至前瞻性的判斷。

對(duì)此，便利蜂方面認(rèn)為，這就像人和機(jī)器下棋一樣。“就像原來(lái)單機(jī)版的下象棋像圍棋一樣的，稍微厲害一點(diǎn)的，學(xué)過(guò)一點(diǎn)圍棋的，就能下過(guò)手機(jī)或者電腦上的圍棋程序。但是如果人面對(duì)的真的是一個(gè)智能的體系，它能夠收集更多的資訊，然后做更復(fù)雜的算法，它做出來(lái)的決策效果就不一樣了，人可能很難戰(zhàn)勝?！北娝苤瑖灞徽J(rèn)為是最難被機(jī)器理解的棋類，復(fù)雜度高。但是阿爾法狗先后以4:1和3:0的比分戰(zhàn)勝了李世石、柯潔這樣的超一流棋手，震驚了世界。事后柯潔也表示，阿爾法狗（的下法）改變了人類對(duì)圍棋的許多看法。

可以想象，關(guān)于這一點(diǎn)的爭(zhēng)論與探索，必然將長(zhǎng)期持續(xù)下去。不過(guò)，對(duì)于便利蜂的去人化戰(zhàn)略，一位生鮮行業(yè)人士反而從旁觀者的角度表示了支持。“零售業(yè)無(wú)論哪種業(yè)態(tài)，核心的成本就是三項(xiàng)，房租物業(yè)成本；人力成本；供應(yīng)鏈成本。在目前的經(jīng)營(yíng)環(huán)境下，一二線房租成本居高不下，很難改變；供應(yīng)鏈?zhǔn)莻€(gè)長(zhǎng)期的功夫，也不是說(shuō)變就能變的。從這個(gè)維度說(shuō)，改變?nèi)肆Τ杀窘Y(jié)構(gòu)，對(duì)于經(jīng)營(yíng)者是最立竿見(jiàn)影的。對(duì)于行業(yè)也有啟發(fā)和借鑒意義。”

通過(guò)直觀的觀察就可以發(fā)現(xiàn)，很多便利蜂的門店平時(shí)只有1-2名員工。據(jù)了解，便利蜂在門店的整體人力配置要比一般便利店少2-3人。

實(shí)際上，分析便利蜂的數(shù)字化戰(zhàn)略，必須回到一個(gè)問(wèn)題，無(wú)論是日本的711還是國(guó)內(nèi)已有的便利店品牌，大家并非不重視數(shù)據(jù)，過(guò)去也并非沒(méi)有IT系統(tǒng)。那么今天便利蜂搞的這一切，究竟有何不同？

薛恩遠(yuǎn)表示，在過(guò)去的零售業(yè)，ERP系統(tǒng)也好，IT系統(tǒng)也好，收銀系統(tǒng)也好，都是模塊化的。

但是，和過(guò)去的模塊化思路不同，便利蜂是整體性思維?！拔覀円婚_(kāi)始整個(gè)構(gòu)架搭建的時(shí)候，我們就想好，我們是把每個(gè)模塊、整個(gè)便利店作為一個(gè)大的系統(tǒng)，然后比方說(shuō)像人員的管理、排班管理、商品的上架下架，商品的價(jià)格管理，這些我們是搭建一個(gè)完整的便利店業(yè)務(wù)體系?！?/p>

這個(gè)整體化的系統(tǒng)，在便利蜂被稱之為“數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的便利店操作系統(tǒng)”。這套數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)、基于算法的自動(dòng)化決策系統(tǒng)一環(huán)扣一環(huán)，被運(yùn)用到便利店選址、設(shè)計(jì)裝修、店長(zhǎng)培訓(xùn)、選品、訂貨、定價(jià)、員工排班，以及自由商品生產(chǎn)、物流、銷售等多個(gè)模板，一起推動(dòng)便利蜂這臺(tái)機(jī)器的高速運(yùn)轉(zhuǎn)。

在外界，消費(fèi)者感知到的是無(wú)人結(jié)賬、是電子價(jià)簽，是密集的門店；在便利店圈，同行感覺(jué)到的的是便利蜂的兇狠擴(kuò)張；在供應(yīng)商那里，感受到的是一家不按常理出牌公司，這家公司的人，打著互聯(lián)網(wǎng)旗號(hào)最干著最苦逼的零售業(yè)，他們除了有來(lái)自7-ELEVENn的專業(yè)團(tuán)隊(duì)；有來(lái)自麥當(dāng)勞、肯德基的食品專家；有來(lái)自互聯(lián)網(wǎng)的聰明人。有人評(píng)價(jià)說(shuō)，“這么一群聰明的人愿意來(lái)干我們這么苦逼的活，至少說(shuō)明便利店這個(gè)行業(yè)，前途光明?！?/p>

關(guān)鍵是，便利蜂這樣的公司，未來(lái)是否會(huì)改變整個(gè)行業(yè)的游戲規(guī)則，把行業(yè)引導(dǎo)到另一條軌道上？業(yè)內(nèi)眾說(shuō)紛紜。

不過(guò)，便利蜂自己是這樣看這件事的 ，“我們的目的，肯定不是說(shuō)在北京開(kāi)個(gè)幾百家店，賺點(diǎn)錢就完了，我們希望變成老百姓的生活場(chǎng)景里，從家門口到辦公室門口都有的一個(gè)大冰箱，我們希望密度能夠提升頻率，提升忠誠(chéng)度。從這個(gè)角度考慮，你就可以理解，便利蜂是希望成為一個(gè)高密度的基礎(chǔ)設(shè)施?！毖Χ鬟h(yuǎn)表示。

文章名稱：便利蜂“猜想”
網(wǎng)站路徑：http://m.rwnh.cn/article22/cjhejc.html

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