很多企業(yè)老板問我，朱老師，企業(yè)現(xiàn)在開始數(shù)字化轉(zhuǎn)型，早不早？

很多企業(yè)老板問我，朱老師，企業(yè)現(xiàn)在開始數(shù)字化轉(zhuǎn)型，早不早？

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我用三句話表明我的觀點(diǎn)：企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型一定要早，企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型一定很難，企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型一定要干。

現(xiàn)在講數(shù)字化的特別多，從各個(gè)角度、站在各個(gè)立場(chǎng)的都有，我在這里主要站在品牌商，從渠道講，企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)數(shù)字化？

傳統(tǒng)渠道主要面臨的問題就是渠道各級(jí)的利潤(rùn)分配與動(dòng)銷，通俗的講，有人愿意賣，有人愿意買，一個(gè)是物理空間的搶占，爭(zhēng)奪貨架，一個(gè)是心智空間的占領(lǐng)。

渠道的作用就是傳遞價(jià)值，把買與賣的問題解決了，渠道的價(jià)值傳遞自然順暢。

數(shù)字化一定要以線下渠道運(yùn)作的邏輯為導(dǎo)向，在數(shù)字化轉(zhuǎn)型之前，先拆解一下線下渠道相關(guān)的方方面面，以便數(shù)字化轉(zhuǎn)型更好切入。

傳統(tǒng)的渠道運(yùn)作模式通常是:從招商布局—終端鋪貨—活化終端—客情催熟—銷量轉(zhuǎn)化。

從選點(diǎn)進(jìn)店，推力動(dòng)銷到自然動(dòng)銷，繼而到店內(nèi)銷量大化，到多品項(xiàng)大化占有，再到渠道全面開花，全渠道占領(lǐng)，從單店突破到區(qū)域突破到全國(guó)突破。

傳統(tǒng)的渠道結(jié)構(gòu):通路結(jié)構(gòu)就是F2B2b2C，頭部品牌能做到F2B2b2C與F2B2b，部分二線品牌能做到F2B2b，小品牌能做到F2B，即便是頭部品牌能做直接關(guān)聯(lián)到C端的也不多，能做到運(yùn)營(yíng)C端數(shù)據(jù)的更是少之更少。

線下的渠道管理主要包含：1. 管理與服務(wù)經(jīng)銷商；2. 開發(fā)與維護(hù)渠道終端。

目的是產(chǎn)品快速進(jìn)入終端，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品在終端高速流轉(zhuǎn)，保持價(jià)格剛性，產(chǎn)品不竄貨，渠道利潤(rùn)穩(wěn)定，渠道結(jié)構(gòu)良性，從而達(dá)到擴(kuò)大市場(chǎng)占率，占領(lǐng)市場(chǎng)。

實(shí)現(xiàn)的主要手段是人海戰(zhàn)術(shù)，通過人員的線路拜訪，小區(qū)域精細(xì)化運(yùn)作，解決信息的傳遞與客情的建立與銷售的轉(zhuǎn)化與產(chǎn)品流向。

問題:總部不能實(shí)時(shí)了解一線市場(chǎng)各個(gè)區(qū)域的銷售人員狀態(tài)、各個(gè)區(qū)域的終端銷量分布，各個(gè)單品在各個(gè)區(qū)域各個(gè)渠道終端的銷量分布，不能收集用戶的消費(fèi)行為信息，不能準(zhǔn)確的形成用戶畫像，對(duì)用戶進(jìn)行分層級(jí)，有效的觸達(dá)。

費(fèi)用的投入一刀切，平均主義，不能實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)投入，定點(diǎn)定向定產(chǎn)品的投放，做到有效的激活休眠終端，持續(xù)暢銷終端，防御阻擊競(jìng)品。

大量的一線銷售人員，主要依賴人員的主觀能動(dòng)性。管理難度加大，不能讓一線呼喚炮火，快速賦能一線作戰(zhàn)人員，造成一線人員與企業(yè)處于博弈狀態(tài)，主要原因是效率與效果的不匹配，出力不出功，到不出力不出功。

把傳統(tǒng)渠道拆解完畢，渠道數(shù)字化轉(zhuǎn)型從哪里下手干呢？

搞清渠道數(shù)字化的本質(zhì)是什么？

渠道數(shù)字化不是買個(gè)軟件，建個(gè)商城，也不是去中心化，打劫渠道經(jīng)銷商與終端以及他們的用戶，而是重構(gòu)渠道關(guān)系，提升效率，提高渠道鏈條各級(jí)的滿意度。

通過互聯(lián)網(wǎng)工具建立連接，發(fā)生關(guān)系，實(shí)現(xiàn)交互，提高用戶體驗(yàn)，完成銷量變現(xiàn)，強(qiáng)化用戶的品牌忠誠(chéng)度。

以前互聯(lián)網(wǎng)基建不成熟時(shí)，品牌獲取用戶的信息效率低，成本高，不能實(shí)現(xiàn)與消費(fèi)者實(shí)時(shí)性的對(duì)話，沒有消費(fèi)者的行為數(shù)據(jù)，就更不能理解用戶的需求變化，也不能快速敏捷的響應(yīng)用戶。

達(dá)成渠道數(shù)字化轉(zhuǎn)型的認(rèn)知共識(shí)

其一，要達(dá)成渠道數(shù)字化轉(zhuǎn)型的共識(shí)。

明確目的，一把手要有決心，團(tuán)隊(duì)組織要有信心，思想上要高度一致。渠道數(shù)字化的轉(zhuǎn)型不是單純業(yè)務(wù)部門的事情，而是重構(gòu)業(yè)務(wù)流程。必須得打破部門墻，牽涉到的各個(gè)部門相互協(xié)同才能推進(jìn)，哪一個(gè)部門出現(xiàn)問題，都會(huì)影響轉(zhuǎn)型的進(jìn)度。

改革轉(zhuǎn)型的前提是能夠順利推進(jìn)，盡可能的減少推進(jìn)阻力，那么，減少阻力的方法是讓少部分人行動(dòng)起來，讓少部分富起來，用小區(qū)域少部分人的改變效果去撬動(dòng)與影響更多人，積極參與到數(shù)字化的轉(zhuǎn)型與改革中。

有效果，看得見，順應(yīng)人性，而非霸權(quán)高壓主義，隨后才是跑得通，打得透戰(zhàn)術(shù)層面的調(diào)整優(yōu)化升級(jí)。如何做到看得見，有效果的事？

1. 從最容易的改變業(yè)務(wù)動(dòng)作開始。

2. 找最想改變積極上進(jìn)的人。

3. 選市場(chǎng)基礎(chǔ)最好的區(qū)域。

其二、清晰的做出渠道數(shù)字化轉(zhuǎn)型規(guī)劃。

1. 渠道數(shù)字化轉(zhuǎn)型的資金投入預(yù)算。

2. 數(shù)字化轉(zhuǎn)型的組織架構(gòu)及組織分工。

3. 階段性突破的目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)的手段方案。

4. 業(yè)務(wù)體系轉(zhuǎn)型的訴求。

5. 轉(zhuǎn)型的推進(jìn)計(jì)劃。

組建數(shù)字化轉(zhuǎn)型項(xiàng)目組，有目標(biāo)，有方案，有組織，有分工，盯目標(biāo)，抓過程，及時(shí)針對(duì)在推進(jìn)過程中發(fā)生的問題召開碰頭會(huì)，快速高效的解決堵點(diǎn)。

梳理渠道數(shù)字化轉(zhuǎn)型的邏輯

數(shù)字化是銷售業(yè)務(wù)服務(wù)，為了滿足銷售業(yè)務(wù)需求，賦能銷售業(yè)務(wù)進(jìn)而驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)，兩個(gè)動(dòng)作：

其一，一切業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)化。就是完成業(yè)務(wù)流程的在線化改造，擁有數(shù)據(jù)的采集，加工，存儲(chǔ)的基礎(chǔ)能力。

其二，一切數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)化。通過數(shù)據(jù)的處理分析，反哺業(yè)務(wù)，為業(yè)務(wù)賦能，提高業(yè)務(wù)效率，運(yùn)營(yíng)的邏輯就是連接，交互，匹配。

解構(gòu)線下渠道的銷量模型，區(qū)域市場(chǎng)銷量=終端網(wǎng)點(diǎn)數(shù)*單店銷量，單品銷量=品項(xiàng)數(shù)*動(dòng)銷率。動(dòng)銷取決于用戶的消費(fèi)頻次，所以渠道數(shù)字化要以用戶為中心 ，用戶不會(huì)因渠道而存在，但你一定要在用戶身邊，隨叫隨到。

用戶是打通渠道鏈運(yùn)轉(zhuǎn)的第一齒輪與原始動(dòng)力，用戶不動(dòng)，一切不動(dòng)，一切白動(dòng)。

實(shí)現(xiàn)用戶連接，有效的手段以一物一碼為工具，以分層利益為驅(qū)動(dòng)，以操作簡(jiǎn)單為原則。

從用戶出發(fā)，實(shí)現(xiàn)與用戶的連接，完成用戶畫像，最有效的工具就是一物一碼。一物一碼可以實(shí)現(xiàn)用戶，終端、二批商、經(jīng)銷商的綁定與關(guān)聯(lián)，獲取用戶數(shù)據(jù)，掌握產(chǎn)品流向。

東鵬飲料以連接C開始，影響小b，解決動(dòng)銷，連接小b，推動(dòng)大B（渠道商），進(jìn)而構(gòu)建起了F2B2b2C營(yíng)銷數(shù)字化體系。

主要手段有小店進(jìn)貨掃箱碼，領(lǐng)取紅包、完成注冊(cè)，建立了與小店的連接。

消費(fèi)者開蓋有獎(jiǎng)，實(shí)現(xiàn)品牌連接C端，顧客領(lǐng)取紅包，同時(shí)可以同步進(jìn)入抽獎(jiǎng)商城，用紅包、積分、抽獎(jiǎng)等各種有效方式，打造顧客粘性。

同時(shí)，在門店小程序上，將促銷信息及費(fèi)用及時(shí)發(fā)送至終端門店，一定程度避免費(fèi)用于中間環(huán)節(jié)層層扣，高效率的核銷致使渠道愿意推廣與銷售有獎(jiǎng)產(chǎn)品。

公司通過 “一箱一碼”有效監(jiān)控從出廠到經(jīng)銷商的各個(gè)流通環(huán)節(jié)，而終端門店的開箱紅包、兌獎(jiǎng)紅包等大額激勵(lì)均與掃碼掛鉤，使得流通鏈條的最后一個(gè)環(huán)節(jié)也納入了公司的監(jiān)控范圍，實(shí)現(xiàn)全鏈條貨品追蹤，有效提升渠道庫(kù)存透明度及渠道管控力度。

當(dāng)前公司共有1000余家經(jīng)銷商，銷售網(wǎng)絡(luò)覆蓋全國(guó)約160萬家終端門店，截至19年底，消費(fèi)者累計(jì)掃碼次數(shù)10億+，小程序去重后用戶約1.2億。

關(guān)鍵點(diǎn)：

1. 基于營(yíng)銷層面的頂層設(shè)計(jì)，所有的掃碼行為都是基于利益驅(qū)動(dòng)，利益驅(qū)動(dòng)存在兩種情況：是否常態(tài)化。

如果常態(tài)化需要考慮消費(fèi)者的疲勞感及市場(chǎng)投入預(yù)算規(guī)劃；非常態(tài)化，一旦獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制去掉后，如何第一時(shí)間知道消費(fèi)者的購(gòu)買情況。

2. 獲取了用戶的三個(gè)數(shù)據(jù)（原生數(shù)據(jù)、行為數(shù)據(jù)、交易數(shù)據(jù)），沉淀私域流量，形成了用戶畫像，下一步如何精準(zhǔn)營(yíng)銷，精準(zhǔn)觸達(dá)消費(fèi)者，與消費(fèi)者發(fā)生關(guān)系。

渠道數(shù)字化的運(yùn)營(yíng)步驟

1. 引導(dǎo)渠道鏈的所有觸點(diǎn)上線，

先實(shí)現(xiàn)一切業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)化。

用一物一碼連接渠道鏈條，獲取各級(jí)渠道端的數(shù)據(jù)，涉及的問題，投入的費(fèi)用及宣傳掃碼的力度，直接會(huì)導(dǎo)致投入做一物一碼的效果及后期去一物一碼對(duì)價(jià)格體系的影響。

之前服務(wù)一個(gè)酒類企業(yè)，掃碼有獎(jiǎng)的截止日期都快到了，消費(fèi)者竟然不知道；投入力度不夠大，消費(fèi)者沒有動(dòng)力去掃碼。

2. 數(shù)據(jù)的運(yùn)營(yíng)，流量變留量。

沒有專業(yè)的運(yùn)營(yíng)人員及溝通反饋通道，一物一碼淪為雞肋，一堆僵尸數(shù)據(jù)，從獲取數(shù)據(jù)，用戶畫像，沉淀在微信公眾號(hào)或云店上。如何做好運(yùn)營(yíng)，從內(nèi)容運(yùn)營(yíng)、活動(dòng)運(yùn)營(yíng)、產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)保持與用戶的黏性，讓用戶參與進(jìn)來，共情、共鳴、共創(chuàng)。

3. 為渠道賦能。

一物一碼為營(yíng)銷的賦能，一線呼喚炮火，定點(diǎn)定向定時(shí)引爆，指定區(qū)域指定終端指定時(shí)間階段的獎(jiǎng)項(xiàng)投放，激活終端，助力一線人員。通過中臺(tái)的分析，找到雙核心，核心終端與核心消費(fèi)者。

4. 實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化運(yùn)轉(zhuǎn)。

通過導(dǎo)入期、磨合期、問題期、穩(wěn)定期、優(yōu)化期、逐步迭代到生長(zhǎng)成跟企業(yè)一體的器官，是考驗(yàn)一把手的決心，團(tuán)隊(duì)的組織能力，協(xié)同能力，一線人員的執(zhí)行能力，挺過去就是重生。

最后，形成企業(yè)很自然的操作模式，一旦形成，數(shù)字化帶來的紅利期會(huì)很長(zhǎng)，競(jìng)爭(zhēng)壁壘也很強(qiáng)。

向難而行，向上看天，向下扎根，永葆企業(yè)進(jìn)化的力量，未來您就是王者。

當(dāng)前題目：渠道數(shù)字化從哪里開始下手干？-創(chuàng)新互聯(lián)
URL分享：http://m.rwnh.cn/article40/dsdiho.html

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