15歲那年，我考上了中科大，讀信息安全專業(yè)。那個時代的學校，每棟宿舍樓只有一部電話，通訊極為不便，尋呼機就成了一個很好的解決方案。17歲時，我在校園創(chuàng)業(yè)，就是做尋呼機在校園市場的開拓。

中科大的畢業(yè)生，一般都是要出國的。我也不例外，2001年畢業(yè)時，拿到了offer。很不巧，那年發(fā)生了“9?11”事件，美國所有的入境簽證突然收緊。我簽了三次，一直到圣誕節(jié)都沒有通過。相當于第一學期快結束了，我還沒有入學報到。

后來我就留在國內(nèi)，進了聯(lián)想。

辭別佳沃，試水生鮮電商

幸運的是，我們趕上了互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的春天，畢竟大家要先買電腦，才能上網(wǎng)。20歲~30歲這10年，電腦的產(chǎn)品形態(tài)從PC機發(fā)展到筆記本，銷售渠道也從電腦城、IT連鎖店逐漸遷移到線上，而我則完整經(jīng)歷了這個過程。

30歲那年，我?guī)ьI的中國區(qū)筆記本事業(yè)部，一年的銷售規(guī)模已經(jīng)達到300來億，給集團貢獻凈利40個億；同時我們是集團主要業(yè)務部門，每天從早到晚要處理很多事情。人在而立之年的節(jié)點上，難免會開始系統(tǒng)地思考人生。

▲ 30歲之后，徐正開始有了創(chuàng)業(yè)的想法，最終選擇了生鮮電商。

17歲~30歲這十幾年，我所做的事情都可以概括為一句話：信息終端設備的普及。到2012年時，信息終端設備其實在全球都普及得差不多了，只剩下普及不了的“老大難”三類人：特別老的人、特別小的人和相對收入特別低的人。所以整個行業(yè)的增速就放緩了。

我覺得，30歲之前，選擇什么樣的行業(yè)并不重要，因為每個行業(yè)對于年輕人來講，都有很大的成長空間，年輕人應有的態(tài)度是，待在一個地方努力沉淀。但是30歲之后，當你和你帶的一幫兄弟的個頭變得很大了，如果還待在一個增長空間不大的行業(yè)，顯然無法得到充分發(fā)展。

所以30歲之后，選擇比努力更重要，需要找到潛力更大、垂直發(fā)展更深的行業(yè)，就好像只有雪道足夠長，你才能滑出足夠的價值。我開始有意識地搜尋這樣的行業(yè)，也有了創(chuàng)業(yè)的想法。

比較巧的是，聯(lián)想控股當時正要進軍農(nóng)業(yè)，點名需要做過事業(yè)部總經(jīng)理且足夠年輕的負責人。中國區(qū)符合條件的就我一個，于是被抽調(diào)了過去。一來一往之后，我覺得農(nóng)業(yè)這個方向很好，就轉型到農(nóng)業(yè)做了兩三年的投資和運營。

聯(lián)想控股做農(nóng)業(yè)的戰(zhàn)略是8個字，叫做“兩頭布局，先上后下”?！皟深^布局”是指，在上游布局優(yōu)質農(nóng)場，源源不斷提供好的產(chǎn)品；同時在下游布局新的零售通道，與用戶建立直接聯(lián)系。中國不是沒有好的農(nóng)產(chǎn)品，但在流通環(huán)節(jié)中，長期被劣幣驅逐。這種布局結構的目的就是，讓上游生產(chǎn)出來的好產(chǎn)品，通過下游的渠道，與用戶進行高頻的接觸。只有這樣，品牌資產(chǎn)才能得以沉淀，才能提升產(chǎn)品的品牌溢價，進而加速上游農(nóng)場生意的回報，打通良幣的價值渠道。

“先上后下”即先在上游布局，再到下游布局。從2012年起，佳沃陸續(xù)在全球買了多家農(nóng)場和優(yōu)質資產(chǎn)；到2014年時，開始系統(tǒng)地研究生鮮電商的投資機會，我們希望在行業(yè)里選一個好苗子進行戰(zhàn)略投資，幫助它脫穎而出。

當時我們把一定規(guī)模的生鮮電商都掃描了一遍，讓兩個投資經(jīng)理分別掃，寧可有重復的，也不能有漏網(wǎng)之魚。但最后的分析結果卻不是很理想：市場上的生鮮電商，都還沒有達到我們的投資標準。

2014年年底，整個生鮮電商行業(yè)的需求端，已經(jīng)到了快速增長的前夜。這無疑是個重要的進入時機。為什么？我的基本理解是，中國的很多互聯(lián)網(wǎng)應用，都是以80后和90后作為核心人群進行推動的，其戰(zhàn)略的發(fā)展也都和這群人的生活軌跡相關。

10年前，提到互聯(lián)網(wǎng)，我們經(jīng)常聽到一個不是那么好聽的詞——“屌絲經(jīng)濟”?；剡^頭來看，其實這是由于80后和90后當時還在校園或者剛剛步入社會。現(xiàn)在我們開始提“中產(chǎn)階級”、“消費升級”，是因為這群人的經(jīng)濟實力逐漸雄厚，已陸續(xù)步入婚姻，組建家庭。母嬰電商和跨境電商就是受益于此。

當家庭單元越來越完整的時候，他們對生鮮購買的需求也日益增多。隨著他們成為生鮮的主要購買人群，生鮮電商或者說生鮮零售的線上化交易，自然而然就會成為行業(yè)存在的主體，因為這些人是互聯(lián)網(wǎng)原住民，他會選用互聯(lián)網(wǎng)的方式去解決自己的需求。

這是我們的一個觀察和思考。生鮮電商即將迎來春天，根本的原動力就是80后和90后的生活軌跡該到這兒了。越看越覺得這個事兒真可以做，于是在2014年年底，我和聯(lián)想的同事曾斌一起出來創(chuàng)業(yè)，成立了每日優(yōu)鮮。

▲隨著80后90后經(jīng)濟實力的增強，他們正成為生鮮的主要購買人群。

每日優(yōu)鮮的種子用戶，都是我和聯(lián)合創(chuàng)始人曾斌各自的朋友。我們列了10個行業(yè)，在通訊錄里對應地找了10個媽媽和10個沒有結婚的女性朋友，一起拉了群，告訴她們：“我們兩個開了一個小服務號，從賣點水果開始，請大家多支持?！?/p>

什么叫支持呢？就是不僅買東西，買完還要提意見和建議。因為我們都是互相認識的朋友，大家的參與感很強，覺得東西好會把我們推薦給別人，覺得不好就直接告訴我們。而我們每天也會記錄用戶提出來的全部問題，并挑出其中一條，進行深度回應。

所謂深度回應，即我和曾斌首先就問題進行討論，然后根據(jù)模板進行回復：第一，你說的這個事情，我的理解是什么。首先我們別會錯意，不然就白討論了。第二，我們認為造成這個問題的短期原因是什么。第三，短期內(nèi)如何改善，長期從商業(yè)模式上的解決之道是什么。最后還會送一個小禮品。這樣用戶就會感覺特別受重視。

通過近兩個月的運營，群組成員越來越多，我們和用戶從朋友關系變成了每日優(yōu)鮮和核心用戶的關系。甚至有人說，水果在哪里都是買，你們做得比較用心，在你們這兒買權當做公益了。那段時間，我們天天與用戶在一起，進行高頻的交流，聽到了很多真實的聲音。所以到現(xiàn)在，生鮮電商該怎么走，用戶需求到底是什么，我心里都很有底。

當時有人出主意說，應該出套餐。我們一聽，特別好的建議，于是馬上就做。列了一堆商品，讓用戶選，組成一個套餐，結果放上去，銷量差得不得了。這讓我們意識到，用戶未必會對自己描述的需求買單。

其實用戶并沒有惡意，他在提意見的時候是認真的，但有時候會從商人的角度出發(fā)，一旦回到消費場景時，自己反而不會買單了。畢竟不是每個用戶都受過專業(yè)訓練，一秒鐘把自己從商人切換到小白用戶。所以要花大量的時間與用戶溝通，才能真正理解和洞察到真實需求。以前做零售，我們經(jīng)常蹲在店里觀察用戶，而不僅僅是聽，因為他們可能說不出自己內(nèi)心的東西。

對用戶需求的理解和洞察，是一家公司的立命之本。就跟種樹一樣，用戶需求是公司的根，如果根都歪了，樹肯定會長歪的。

商品、物流、用戶，以往經(jīng)驗靠不住

做生鮮電商，大的難點是，要走出經(jīng)驗主義誤區(qū)。過去其他品類電商有過很多成功案例，然后被商學院提升至理論的高度，再塞到學生的腦子里。這些理論都是有特定場景和環(huán)境的，如果簡單地“拿來主義”，復制到生鮮電商上，很可能就擰巴了。

以電商最核心的三個要素——商品、物流和用戶為例：

第一，商品方面。電商在近20年的發(fā)展過程中，沉淀出了一個商品上的管理邏輯，叫做“長尾理論”。線下由于受限于物理空間，它的長尾永遠是有邊界的。但是到了線上，貨架成本幾乎為零，增加一個SKU的成本，就是庫房的資金占壓成本，一年大概5%~10%左右。比如一批圣經(jīng)平時在庫房放著，圣誕節(jié)前賣出去，毛利率是50%，減去資金占壓成本還是掙錢的。

但是長尾理論并非適用于所有商品，它只適合貨品庫存天數(shù)較長的工業(yè)品。生鮮商品庫存時間一長，再高的毛利也防不住它爛了呀。我看很多生鮮電商都做長尾，結果肯定是損耗巨大。

再來看長尾對用戶的價值。女性客戶買衣服，樂趣就是挑挑挑，但是你讓她在5種土豆和6種黃瓜里挑，哪里分得清楚，也不值得跟朋友分享。如果有一個人和朋友吃飯時，總是講土豆，沒有人會覺得有趣。商品雖然多，但對用戶的價值到生鮮品類就變了，同時供給側的成本或者效率也變了，長尾理論就失效了。因此每日優(yōu)鮮的商品策略是只做精選，不做長尾。

第二，物流。冷鏈物流成本一直是生鮮電商的一大痛點。這些年，電商發(fā)明了一個詞叫“江浙滬包郵”，因為典型的物流模式就是通過中心倉發(fā)往周邊城市群，這是很多品類在電商發(fā)展過程中沉淀下來的一種物流打法。生鮮電商剛起步時，也是采用的這種配送模式。

江浙滬包郵的成本不到5塊錢，說明產(chǎn)業(yè)效率已經(jīng)很高了。但是一票冷鏈也從中心倉發(fā)貨，同城平均30公里，跨城得100公里以上，這就是現(xiàn)代版的千里送荔枝，成本在30塊錢以上。我們的團隊在這個問題上多想了一些：冷鏈物流的成本是30塊錢，簡單等于5塊錢物流成本加上25塊錢的冷鏈成本，若要降低總成本，那就得在冷鏈上破題。

▲ 冷鏈、物流這些環(huán)節(jié)都決定著用戶體驗，每日優(yōu)鮮基本能保證下單兩小時內(nèi)送達。

當你把問題的解決點放到冷鏈上的時候，其他品類沉淀的經(jīng)驗根本不好使，因為那都是基于5塊錢物流成本能搞好的事情。所以我們采用了不同的方式，做前置的小冷倉，相當于把一個集約化配送的冷庫修到了用戶家門口。最后一公里To C的配送因為距離足夠近，送一單生鮮和送一單普貨的成本差不多，這意味著這一段的冷鏈成本幾乎為零。

前面一段用冷藏車給前置冷倉補貨的配送，其實是B2B的集約配送，成本依然很低。假設從A點送到B點的物流成本是3000元，那么整輛車的冷鏈物流成本至多3500元。怎么算的？首先，司機還是那個司機，不漲價；其次，把普貨車改造成冷鏈車的成本在15000元左右，這筆錢攤到若干年的使用年限上，幾乎可以忽略不計；再次，改造成冷藏車后，每百公里的油耗，從原來12升增至13升多，成本也沒有漲多少。

前置冷倉的做法，一方面降低了冷鏈成本，另一方面使得配送速度更快了，顛覆了物流“越快越貴”的傳統(tǒng)認知。用戶在每日優(yōu)鮮上下單，兩小時內(nèi)肯定送達，其中70%的訂單1小時內(nèi)就送到了。過去相比超市和菜市場，生鮮電商的購買體驗方便而不快捷，但是現(xiàn)在競爭力已經(jīng)完全超越了線下，既方便又快捷。

每日優(yōu)鮮已在全國8個城市設有近300個前置倉，雖然后來者可以效仿這個方式，但是每日優(yōu)鮮是隨著訂單量的增加，自然而然地加大前置倉的密度，就跟滴滴打車邏輯一樣，只有用戶和司機的數(shù)量足夠多，兩邊匹配的能力才會越強。

前置供應鏈意味著庫存是分布式的，跟中心倉相比，大的難點在于，怎么提高商品SKU的準確性。假設中心倉做1000款商品的備貨，只要預測明天賣多少，庫存?zhèn)渥懔司筒粫必?。但是對于我們來說，管理的商品數(shù)量是SKU乘以前置倉數(shù)量。我有近300個前置倉，600款SKU，也就是要對近20萬個數(shù)字分別準確預測。

所以從第一天開始，我們就堅持系統(tǒng)算法。系統(tǒng)要去算很多關聯(lián)的系數(shù)，比如天氣、促銷對商品的影響，時間對于不同商圈的銷售影響等。每天用算法計算出來每個前置倉的補貨值，嚴格執(zhí)行，不做人工干擾。堅持了足夠長的時間之后，我們的缺貨率和滯銷率得到了有效控制。

在這一點上，我們也走過很多坑。原來蔬菜的損耗很大，可能很多同行做到這，就退回去了，但是我們覺得，這是戰(zhàn)略和方向，咬著牙堅持找方法。現(xiàn)在每日優(yōu)鮮的蔬菜損耗不到7%，什么概念？比傳統(tǒng)超市的30%少一大截。

第三，用戶運營。我們很強調(diào)用戶思維而不是流量思維，因為生鮮是高頻購買品類，老用戶的留存和購買頻次是我們生意的主驅動力，而不是用戶數(shù)量。我服務好一個老用戶，然后他通過社交方式進行口碑傳播，我成長得也很快。

另外，用戶思維多一點，看到的事情就會不同。比如用戶的購買頻次，用戶的購買流程，這些可能才是決定生意的更重要的事情。而流量思維不一樣，主要看我獲取一個流量的成本，這一單能不能把它賺回來，這不能實現(xiàn)我們想要的長期價值，所以我們的經(jīng)營策略是強調(diào)會員化和社交化。

站在未來看現(xiàn)在，不關心紅海藍海

平時我不太看朋友圈，也沒有下載一些新聞類App。作為CEO，我覺得，思考、學習的深度、廣度和遠度很重要，而不是頻度。你天天都在關注外界的情況，實際上無非是一些言論級和消息級的信息。這兩年經(jīng)常有生鮮電商同行死掉的消息。我認為同行死掉很正常，一個行業(yè)的勝利者，他成長的過程一定是不斷地看到同行死掉。

說實話，如果一個從業(yè)者，對于自己所處的行業(yè)沒有獨到的眼光和獨立的判斷能力，還要追逐行業(yè)評論的話，一定是平庸的。每日優(yōu)鮮做事情，不太追逐市場的熱點，也不太追逐資本和媒體的熱點，而是做一些長期結構性的事情，因為結構性的東西才能存得住。

誰為3年后做的準備更多，誰就會活得更好，5年如此，10年更如此。有的公司是基于未來看自己，有的則是從現(xiàn)在去看未來。這兩個好像都沒有錯，但是越從現(xiàn)在想未來的，就越容易去追熱點，越容易追求生存，做一些短期交易的事情。像我們暫時忘記生存，想一些基本面的事情，反而活得很好。

我們選擇投資人的標準，也是看他是否關注長期價值投資。其實80%的投資人都知道自己應該做長期價值投資，但是我覺得只有20%的人能做到。我們會選擇那些具備長期價值投資能力、行為、習慣，甚至稱之為紀律的人進行合作。這樣可以把時間和精力用在交流一些長期的事情上。

具體來講，經(jīng)歷過資本周期人的人，往往更容易看到長期價值。資本周期小算3年，大算8年，再長的還有50年，所以對于投資機構來說，沒有經(jīng)歷10年左右資本市場投資周期，就不會有從容的心態(tài)。就好像你沒看到參天大樹是怎么長出來的，就很難預判眼下的這棵草未來能長成大樹，還是說永遠是小草。

所以我們的很多投資人都在中國有10年以上投資經(jīng)驗，然后我們會一起走得很遠。比如華創(chuàng)，我前不久參加了華創(chuàng)10周年的年會，10年前，唐寧創(chuàng)建了這個基金，他和他的團隊伴隨著中國風投行業(yè)的成長；再比如騰訊，自己身處互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)19年，他們的投資也做了很長時間；還有最新一輪融資的領投方之一聯(lián)想控股，聯(lián)想自己做了30多年，在中國能活30年還依然屹立不倒的公司并不多。

過去一年，每日優(yōu)鮮年對年營收增長近500%，MAU(月活躍用戶)達到生鮮電商行業(yè)第一，且遠遠甩開第二名和第三名，北京地區(qū)已經(jīng)實現(xiàn)規(guī)?；?。今年每日優(yōu)鮮進入的城市，盈利問題都不大。我們的邏輯是，盈利一批，擴張一批，進入一個新城市，就快速實現(xiàn)盈利和取得壟斷性市場地位，再開發(fā)下一個。

傳統(tǒng)企業(yè)也帶著一批員工，人家把東西賣掉了，還掙了錢。互聯(lián)網(wǎng)公司要想想這個事情，你組織一批人，拿了那么多資本，如果連養(yǎng)活自己都不行，就不要說公司怎么發(fā)展。

我并不關心生鮮電商是紅海還是藍海，因為沒有意義。當習慣俯視一個行業(yè)去做事情時，海都是我的。站得跟行業(yè)一樣高，或者跟你面對的問題一樣高，是解決不了什么的，只有俯視它，才可能解決問題。

關于每日優(yōu)鮮的愿景，短期內(nèi)，我們希望成為生鮮電商的絕對領導者；再往后看，希望每日優(yōu)鮮成為連接優(yōu)質生鮮生產(chǎn)者和消費者的平臺，在這個平臺上，讓優(yōu)質生鮮獲得它應有的價值；再長遠一點，我希望每日優(yōu)鮮成為新零售的行業(yè)標桿。

我認為，新零售的所有實踐，都是基于更好地預見和滿足用戶需求，而生鮮是最高頻的商品品類之一，越高頻次的購買行為，我就越容易預見它的需求，從而預見出滿足該需求的技術和商業(yè)模式。

零售業(yè)最多的創(chuàng)新來自快消品，而不是耐用消費品。全球100年以來最頂尖的零售商都是從快消品領域出來的。我們身處一個更高頻的零售領域，更有可能為這個行業(yè)輸出一些先進的模式和理念。

文章名稱：成都徐正述說每日優(yōu)鮮的成長史
網(wǎng)頁路徑：http://m.rwnh.cn/news13/244713.html

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