搭建人才梯隊，是為了儲備人才或培養(yǎng)儲備性人才，以提升人員整體能力，保證有持續(xù)的人才輸送。但現(xiàn)實往往是，企業(yè)面臨大量空缺崗位無人可用或“火線提拔”的人員無法勝任時，才想要搭建人才梯隊。

臨時開展的選拔工作，由于方案與思路問題，往往轉(zhuǎn)變?yōu)閸徫粌?nèi)部競聘或無效的人才開發(fā)活動。而科學、精確的人才梯隊搭建工作復雜又耗時，如下圖，企業(yè)選拔人才、建立梯隊、個性化培養(yǎng)一般包括下述7個步驟，包括對組織和人才的全面盤點，梳理關鍵崗位序列和關鍵人群，分層分序列構(gòu)建勝任素質(zhì)模型，選擇優(yōu)的人才評價方法，對評價結(jié)果進行確認從而形成人才池，針對個人和群體形成不同的培養(yǎng)方案，按照培養(yǎng)方案實施人才培養(yǎng)，建立配套管理制度保障人才梯隊的運行。

然而，面對突現(xiàn)的人才匱乏或能力缺失等管理問題，缺乏經(jīng)驗的HR往往很難下手。如何用遠水救近火，如何用快工還能出細活，是每個HR都關切的問題。實際上，以上人才梯隊搭建步驟并非規(guī)定動作。非常情況下，可簡化工作流程，滿足管理所需。

以下是個人經(jīng)驗，僅供參考。

快速搭建人才梯隊

人才梯隊建設的目的是“選擇在當前崗位上業(yè)務能力優(yōu)秀的人才，補充較高層級崗位的空缺”，因此，任務很明確：

怎樣選拔
選拔誰
如何培養(yǎng)以勝任高層級崗位

化繁為簡，快速建立人才梯隊可以分為5個基本步驟：確定人才使用理念、建立梯隊結(jié)構(gòu)、確定評價指標并篩選人才、形成人才池、設計培養(yǎng)方案并實施。

“方法我都懂，為什么工作還是難以落地？”原因主要在于細節(jié)處理——

一、確定人才使用理念

首先，需要從企業(yè)文化及公司戰(zhàn)略中提取人才使用理念，這將決定人才甄選的基本方向。

如前所述，該項工作需要基于公司人才戰(zhàn)略進行組織和人才盤點、人力資源規(guī)劃，并對各崗位進行勝任力建模，從而確定人才缺口、后備人才庫規(guī)模、后備人才應具備的目標崗位勝任能力。在人力資源儲備量較為豐富的情況下，就可以建立精準全面的人才選拔標準，進而獲得充實的后備人才。如果人力資源基礎薄弱，沒有人才盤點、勝任力模型等作為支撐，且用人需求迫切，該怎么辦呢？

我們需要選擇幾條底線要求作為標準，如：

認同企業(yè)文化，接受公司當前的管理方式，并具有較高的企業(yè)忠誠度；

業(yè)務能力突出，表現(xiàn)為工作思路清晰，專業(yè)技能熟練，具有跨系統(tǒng)的崗位經(jīng)歷；

較強的執(zhí)行力，能夠剛性執(zhí)行公司制度，達成任務目標。

此時要求公司高層領導深度參與，以確定人才使用理念和標準，或直接由領導提出并討論確定標準。

人才使用理念越明確，崗位勝任標準越精細，選拔工作將越準確，選拔出的人才也越接近崗位所需，后續(xù)的培養(yǎng)開發(fā)工作將相對簡單。

敲重點！這一步工作非常重要，決定了選拔出的后備人才是否符合企業(yè)用人理念和標準，未來是否能夠為企業(yè)創(chuàng)造價值。因此，邀請高層領導深度參與是工作成功的保障。

二、建立梯隊結(jié)構(gòu)

梯隊結(jié)構(gòu)的建立以解決當前公司用人需求為目標。以項目部為例，如項目經(jīng)理或項目班子副職人員匱乏，則可以根據(jù)崗位級別設置梯隊結(jié)構(gòu)。

對于設置了“項目經(jīng)理-項目班子副職-項目部門負責人-普通員工”4個人員管理層級的項目部，可設置項目經(jīng)理后備、項目班子副職后備、項目部門負責人后備3個人才庫。

如果是針對專家人才等建立人才梯隊，可基于專業(yè)職級進行設置。其他類推。

三、確定評價指標并篩選人才

確定了基本要求和梯隊結(jié)構(gòu)，還需要將選拔標準轉(zhuǎn)化為可操作的關鍵指標，如：

年度績效考核結(jié)果：這是員工綜合業(yè)績的一種體現(xiàn)，可作為其業(yè)務能力的判斷。

崗位經(jīng)歷/工齡：對工作經(jīng)驗、業(yè)務技能和企業(yè)貢獻的參考判斷。

業(yè)務知識考試成績：由各業(yè)務系統(tǒng)圍繞培訓內(nèi)容、崗位應知應會出題，以閉卷考試的形式測試人員業(yè)務技能水平。

面試官意見：由相關領導（高管、領導班子）組成面試官團隊，對候選人逐一面試，綜合評估候選人。

如缺乏系統(tǒng)的崗位勝任素質(zhì)標準，人才選拔將主要參考筆試和面試結(jié)果，因此，建議由富有相關崗位經(jīng)驗的高層領導或?qū)＜页鲱}并擔任面試官。在面試過程中，由面試官綜合評價候選人的專業(yè)能力、崗位勝任力、企業(yè)文化匹配度、執(zhí)行力及發(fā)展?jié)摿Φ取?/p>

如條件允許，可考慮以下措施，以更精確地篩選人才（梯隊建設工作的復雜性相應增加）：

對面試官進行培訓。通過面試官培訓，統(tǒng)一評價標準、評價尺度，盡量減少面試官認知偏差。

使用綜合評價技術。如勝任力測評、評價中心、360度評價等方法全面了解候選人能力。

厘清了基本標準及方法，就可以實施人才選拔。部分資格篩選工作可由人力資源部獨立完成，而筆試、面試等環(huán)節(jié)則需業(yè)務系統(tǒng)協(xié)同。

四、形成人才池

簡言之，就是形成后備人員名單。

經(jīng)過對每一層級候選人的綜合評價，按照考核標準及權(quán)重，遴選優(yōu)秀的候選人并形成后備人員名單。該名單需要經(jīng)過公司高層管理人員的共同討論，并向公司全員進行公示。

關于后備人數(shù)問題，不用太過拘泥。很多經(jīng)驗建議按照1:2或1:3進行選拔，實際上，對于100人的項目經(jīng)理團隊，并非要后備200-300人。具體人數(shù)可綜合考慮年度流失率、轉(zhuǎn)崗率等，如平均每年約10%的項目經(jīng)理發(fā)生流動，約20%的項目班子副職流動，則只需后備25人左右即可。

五、設計人才檔案，明確發(fā)展方案

經(jīng)選拔進入后備人才庫的人員，需按照公司關鍵人才進行管理，并給予專項培養(yǎng)。

對后備人才進行分級：當下可用者、需馬上輪崗歷練者、需當前崗位培養(yǎng)者等。

對每個人設計其當下的發(fā)展路線，補足其短板。即，為需要輪崗的人安排其輪崗計劃，為當前崗位培養(yǎng)者設計其培養(yǎng)目標、培養(yǎng)方式及時間期限。

對后備人才給予適當激勵，如關鍵人才津貼或榮譽，避免進一步的人才流失。

崗位發(fā)生人員空缺時，應嚴格從后備人才庫中選拔人員。對于無法使用的儲備人才，應及時安排退出事宜，確保后備人才庫的價值。

幾點注意事項

01

人才梯隊建設是面向某一崗位序列的人才選拔培養(yǎng)活動，嚴格意義上講，針對特定崗位、項目而進行的人才儲備只是一種“人才計劃”，而非人才梯隊建設。因此，連貫性是梯隊建設的重要特點。在梯隊結(jié)構(gòu)設計時，需考慮崗位晉升的連貫性；評價標準/素質(zhì)能力分級等，需考慮能力成長的連貫性；培養(yǎng)方式需要考慮時間的連續(xù)性。

02

多數(shù)情況下，因基礎管理不扎實，才會遇到人才短缺或勝任力不足問題。所以，過程中很多措施只能盡量科學，更多的還是依靠管理經(jīng)驗。邀請具有豐富經(jīng)驗的高層領導深度參與人才選拔評價與培訓培養(yǎng)，比任何借助外腦或管理工具的做法都有價值。

03

盡管是快餐，也要考慮營養(yǎng)搭配。人力資源部的作用就是從“術”的層面把握方向，一是方法和工具，要盡量有依有據(jù)，為未來的逐步改進留下空間；二是原則與秩序，要提前定音定調(diào)，減少特殊問題帶來的方向偏差。

04

業(yè)務系統(tǒng)的支持力度直接決定了人才培養(yǎng)和梯隊建設工作的成效。因此，工作中既要取得領導的支持，也要取得業(yè)務系統(tǒng)的理解與配合。人才梯隊搭建之初，需明確梯隊管理參與人員的各項職責，尤其是人才評價指標和選拔方式的確定、人才培養(yǎng)方案的確定等，確保過程中各司其職。

05

建議只針對人才缺口突出的崗位序列進行快速簡潔的后備人才選拔。面向企業(yè)核心業(yè)務崗位的人才儲備、關鍵人群職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的人才梯隊體系建設，仍需按照規(guī)范要求，從組織盤點、人才盤點做起。

06

人才梯隊的建設，是一個與業(yè)務擴張同步漸進式生長的過程，也只有如此，才能形成梯隊。許多大廠的實例（如蘇寧的“1200工程”）證明，滿足業(yè)務發(fā)展需要的人才培養(yǎng)機制，均是在時間作用下，逐步打磨積淀而成。

當前名稱：從0到1，如何快速搭建人才梯隊？
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