1、從支付寶的故事說起

2010年我到支付寶，當時有1200多人，主要為淘寶做支付，但是用戶對支付寶產(chǎn)品有很多不滿意的地方。我們非常強調(diào)用戶的安全性，需要輸很多密碼，再轉(zhuǎn)到銀行的網(wǎng)關(guān)才能付款，用戶體驗不好。2010年初，馬總把阿里巴巴集團的CPO彭蕾派到支付寶做CEO，我作為HR負責人，和她一直在想怎么樣形成“一張圖，一顆心，一場仗”，把局勢扭轉(zhuǎn)過來，讓支付寶能夠升級。

彭蕾是HR出身，當時對金融業(yè)務(wù)的了解并不深入，但是她嘗試了各種方法去提升用戶體驗。在用戶體驗上，我們抓一個指標，叫支付成功率，就是用戶第一次付款的時候，有多少人能夠一次付成功，開始只有50%。接下來，大家聚焦“一顆心”去提高支付成功率，大概做了六個月，支付成功率從50%提高到了56%，感覺很難再提高了。但是當組織不斷地思考這個問題，組織的行動不斷聚焦在解決這個關(guān)鍵問題上時，心有所思，事必成功，終于有一天，我們開發(fā)出一個產(chǎn)品叫快捷支付，和銀行達成協(xié)議，跳過網(wǎng)銀，支付成功率從50%幾一下提高到了90%多?？旖葜Ц叮屛覀儚氐捉鉀Q了支付成功率的問題，在用戶體驗上得到了質(zhì)的變化。

這就是我們?nèi)绾瓮ㄟ^“一張圖，一顆心，一場仗”來解決問題。

首先，抓住業(yè)務(wù)的關(guān)鍵點。要找到什么是對業(yè)務(wù)最關(guān)鍵的地方，這是CEO的責任，CFO和CHO要支持業(yè)務(wù)管理者去找到真正的抓手。在淘寶早期，我們抓的是GMV，代表著淘寶給客戶帶來的價值；淘寶第二個階段的核心抓手是怎么幫中小商戶發(fā)展；大概四年前，馬總提出“雙百萬”，要扶植一百萬家年營業(yè)額一百萬的商家在淘寶上生存得更好。在績效管理中馬云抓什么？從抓GMV，到抓“雙百萬”，這個大的方向是他一定要看的。他第二看的是文化在業(yè)務(wù)當中的體現(xiàn)。就是我們是為誰服務(wù)的，我們要給客戶帶來價值，在中間的過程不能以損害客戶的價值去達到業(yè)務(wù)目標。所以，一個是抓方向，一個是抓底線，這是CEO需要把握的事情。

第二，有了抓手之后，就要找到關(guān)鍵指標。支付成功率就是我們當時找到的客戶體驗的關(guān)鍵指標。

第三，要有探索。找到關(guān)鍵指標之后，并不能一下就做成功。在阿里巴巴我們總是說，你一眼看去覺得特靠譜的事情，一定是最不靠譜的。在做余額寶之前，我們做了很多的探索，比如用支付寶交煤氣、水電費、海外付款等，但基本上沒有對用戶價值產(chǎn)生根本性的影響，直到做了余額寶，所以探索的過程是非常重要的。

第四，產(chǎn)品創(chuàng)新是突破。探索之后，一定要找到產(chǎn)品或者商業(yè)模式的突破點，實現(xiàn)業(yè)務(wù)的爆發(fā)式增長。比如余額寶一下子把天弘基金，從中國排名非常靠后的基金公司變成了全世界大的貨幣基金公司。我參加過很多次馬總的業(yè)務(wù)會議，業(yè)務(wù)負責人說我們的產(chǎn)品已經(jīng)很創(chuàng)新了，馬總就會問，他的業(yè)務(wù)什么時候可以做到300%到500%的增長。只有做到這個增長，業(yè)務(wù)才能再上一個臺階。

總結(jié)一下：

首先，領(lǐng)導者對方向的堅持是出發(fā)的第一步。左腳走第一步是方向問題，邁右腳走第二步是效率問題，領(lǐng)導者一定要把第一步邁好了，整個團隊要把第二步做好。

其次，上下同欲是奔向目標的關(guān)鍵。在這個過程中，HR、財務(wù)都能發(fā)揮巨大的作用，阿里巴巴的HR擅長的是能夠把整個組織變成一個團隊，不斷總結(jié)復盤，實現(xiàn)目標。財務(wù)要關(guān)注經(jīng)營過程中，投資和回報之間的關(guān)系做得好不好，在投資方面，財務(wù)一般會挑戰(zhàn)ROE。財務(wù)關(guān)注的回報部分，不一定是財務(wù)指標，而是核心的業(yè)務(wù)指標。在這個過程中，要上下同欲。

第三，不是KPI才能讓大家協(xié)同，我們不太相信傳統(tǒng)績效講的KPI分解，即部門之間的分解，到個人之間的分解，能帶來真正的協(xié)同，真正的協(xié)同是大家有著共同的愿景、使命和價值觀。

最后，通過獎勵懲罰，明確要什么，不要什么。把獎勵懲罰這四個字拆開，獎，是獎結(jié)果；勵是鼓勵好的過程；如果這個人做的事情是我不要的，他是要被請走的，要懲；雖然這個人干的事情不太靠譜，但是我們愿意給他機會，就要罰。把獎勵懲罰用好了，公司才能夠把要什么和不要什么讓大家理解得更清楚。

2、阿里巴巴績效管理的“基本哲學”

在阿里巴巴，我們有一些自己的語言，“使命驅(qū)動”、“看味道”、“非凡人做非凡事”、“擁抱變化”、“視人為人”、“重視責任”。我們以使命愿景為驅(qū)動，以績效管理為核心。其實績效管理就是要讓文化這個根能夠扎得更深，讓業(yè)務(wù)這個苗長得更好，能夠讓員工這個本得到發(fā)展，最終通過業(yè)務(wù)、文化、員工去實現(xiàn)我們的使命愿景價值觀。

阿里巴巴的績效管理有四個出發(fā)點：

一是東方智慧和西方管理相結(jié)合。在支付寶的時候有一句很典型的話叫“因為信任所以簡單”，我們有很多所謂的管理都是很弱的。比如出差申請，一天不批，自動生效。東方智慧說得簡單一點是陰陽，有的時候我們強悍，有的時候很溫柔。在績效考核等級分步上，我們也會做強制排序。

二是夢想使命與商業(yè)現(xiàn)實相結(jié)合。阿里巴巴是要天下沒有難做的生意，解決社會問題，幫助一些中小企業(yè)發(fā)展，但這是理想，畢竟要有商業(yè)現(xiàn)實，有商業(yè)模式。一個公司能夠生存下去，怎么把理想和商業(yè)現(xiàn)實放到一起，需要通過績效管理去體現(xiàn)。

三是組織與無組織相結(jié)合。阿里巴巴的組織特點非常多樣化，B2B從管理上來說是非常緊密的一個公司，在淘寶開會，你根本不知道總裁是誰，因為大家都踴躍的去表達自己的觀點，最后可能就是幾個表達管理意見的同學就把事給定了。我們特別相信，這種從下而上的執(zhí)行力和創(chuàng)新力的結(jié)合，是通過績效管理去實現(xiàn)的。

四是堅信文化的力量。文化是關(guān)于我們?yōu)檎l服務(wù)，我們多大程度上堅守這種信任，我們自己應(yīng)該做什么和彼此應(yīng)該怎么樣一起來工作。在績效管理中，怎么讓文化堅守能夠?qū)崿F(xiàn)。

3、阿里巴巴績效管理的實踐與組織

目標設(shè)定：回歸客戶價值，共同規(guī)劃

績效管理的第一步是目標設(shè)定，一個是定，一個是曬?！岸ā笔且貧w客戶價值，因為阿里巴巴的績效管理是從客戶價值出發(fā)的。在做績效目標的時候，一定要回答這幾個問題：

我們公司或者團隊到底是做什么的？

我為誰服務(wù)和要給別人解決什么樣的問題？

別人能做為什么我們還要做？

我們現(xiàn)在要做的跟原來做的有什么不同？

一定要回答這四個問題。舉個例子，我們有一個業(yè)務(wù)部門的負責人跟馬總匯報，上面問題他都能回答，說為商家創(chuàng)造價值，每個商家一天能賣掉50萬的貨。馬總說：“你這個還不錯，但還是不行。如果說我給你一個KPI，到年底的時候，能讓我馬云都特別驚奇說，哎喲，在這個平臺上還能賣這種東西，我就覺得你做的好”。馬總的要求是，別人做了，為什么還要做，或者今天做跟昨天做有什么不同，就是要求你放掉原來的追求，從只是追求銷售額，變成怎么能讓產(chǎn)品更豐富，賣的東西更豐富。

第二個是曬，上下左右，用各種方法去曬。目標要人人知道，人人理解，人人相信，人人支持，因為目標靠KPI的精細分解想達到協(xié)同基本上是表面繁榮，真正的能夠協(xié)同的是讓彼此之間能夠了解，能夠理解，能夠相信。

在目標設(shè)定中，我想強調(diào)的是聚焦。我們要思考如何通過目標設(shè)定，推動業(yè)務(wù)聚焦在關(guān)鍵業(yè)務(wù)實現(xiàn)場景和這場“仗”上，以及在打仗的過程中，怎么樣去凝聚人心。做績效定目標的時候，我經(jīng)常在思考，這個目標究竟是不是聚焦的，究竟打贏了這場仗之后，能不能把員工的能力和士氣再上一個層面？

在定目標過程中，我們的方法叫共同規(guī)劃。要把大家看見的因素放在一起，大家共同看我們應(yīng)該去做什么事，應(yīng)該定什么樣的目標，我們叫“共同看見、共同規(guī)劃、共同執(zhí)行和共同復盤”，更強調(diào)的是參與。為了讓組織活力能夠充分的發(fā)揮，我們開發(fā)了像“三板斧”、曬KPI等組織發(fā)展的工具和方法。

績效執(zhí)行：丑話當先，持續(xù)追蹤業(yè)務(wù)進展

在績效執(zhí)行過程中，除了中間要輔導，要關(guān)注關(guān)鍵細節(jié)，就是要丑話當先。阿里巴巴人非常直接，比如某個下屬有問題，我就會找他談，同時會把如果他不能及時改進會產(chǎn)生什么后果談清楚。我曾經(jīng)有一位同事，她做事很努力，能力也不錯，但在那個階段對這個事情掌握不好，和她談的時候，她開始也不太接受，但是對我來說，在阿里巴巴丑話當先，這是我們在過程中需要去做的。到了后來，她自己也能夠慢慢理解。我們原來有一句話，在阿里巴巴做負責人對下屬要修理，要下功夫，要把話直接說出來。

績效評估：業(yè)績與價值觀的雙軌制考核

我們采取雙軌制考核，考核業(yè)績，也考核價值觀，結(jié)果要好，過程也要好。價值觀考核的方法在不斷變化，在公司發(fā)展的前十年，價值觀需要不斷去強化，讓大家不斷的認知，那個時候業(yè)績考核和價值觀考核是并軌制，兩個都是要打分的，最終總的結(jié)果產(chǎn)生績效結(jié)果。發(fā)展到后面，我們的價值觀考核變成了通關(guān)制，起碼要到B，符合價值觀的要求，做到A是杰出青年，是非常好的；但是如果做到了C，那是不能容忍的。這種變化實際上是隨著企業(yè)發(fā)展和我們對文化價值觀的認知做的調(diào)整。

面談反饋：幫助員工成長是大善意

我們半年做一次面談反饋，“立場堅定”、“今天的表現(xiàn)是明天最低的要求”、“丑話當先”、“No surprise”、“One over one plus HR”，這些是面談反饋最基本的原則。其實人都需要直接的反饋，要做到公正、真誠、善意，這種善意不是指用好的話鼓勵別人，而是要花很大的腦力和心力去幫他想哪點干得不好，這才是真正對人的幫助。阿里巴巴有很多年輕人，對年輕人很重要的是能夠幫助他們成長，善意更多的應(yīng)該是幫助他們看到有哪些做得不夠的地方。

改進提升：借事修人，借人成事

在做業(yè)務(wù)的過程中，業(yè)務(wù)做成了，人能不能成長，人的成長會在什么地方。我們原來叫雌雄同體，雄是做業(yè)務(wù)，把事情做好；雌是把團隊帶好，雌雄同體是我們業(yè)務(wù)負責人做循環(huán)的過程中，不斷要去思考的地方。

組織形態(tài)：“來之能戰(zhàn)，戰(zhàn)完能散”的靈動模式

我們的組織形態(tài)，由原來按部門條線的組織，發(fā)展到要按事情、按項目、按戰(zhàn)區(qū)的組織模式。我們在思考，績效管理怎么能夠讓這種“來之能戰(zhàn)，戰(zhàn)完能散”的靈動組織模式發(fā)揮作用。另外，工作流沉淀個人信息，成為績效依據(jù)，也很重要。一是在過程中獲取信息與獲取資源的能力，二是評估。在一個靈動的組織里，這兩點都是非常困難的。我們手機有個App，可以在上面開內(nèi)部的會，大家可以通過App給我點評，點個贊，或者踩一下。到年底評估的時候，老板可以根據(jù)這些反饋和我進行溝通。它的意義在于從實際的場景中及時收集績效評估信息，包括在內(nèi)網(wǎng)上，很多人給我打標簽，評價某件事情做得好不好。在靈動的組織里，評估是隨時和360度的發(fā)生。

4、阿里巴巴績效管理的“土話”

我們在績效管理方面有一些土話，背后代表著在績效管理中最難把握的那種味道和感覺。

第一、為不懈努力鼓掌，但為結(jié)果付薪。我在原來公司做績效的時候，業(yè)務(wù)的負責人會和我說某個員工工作特別努力，家里人生病了還在加班，應(yīng)該多發(fā)點獎金。在阿里巴巴的判斷就很簡單，為過程鼓掌，為結(jié)果付薪，結(jié)果是屬于獎的范圍，過程屬于勵的范圍。晉升也一樣，你說這個人能力很強，投入度很高，我們都同樣會問一句，他的結(jié)果是怎么樣？如果結(jié)果還沒有到，他就不具備晉升的條件，這是整個組織公認的一個判斷。

第二、沒有過程的結(jié)果是垃圾，沒有結(jié)果的過程是放屁。過程和結(jié)果都很重要，雖然是為過程鼓掌，為結(jié)果付薪，如果企業(yè)只是在績效中強調(diào)結(jié)果，過程或者方向是會走歪的，這里面同樣重要的是強調(diào)過程，也強調(diào)結(jié)果。在阿里巴巴早期，我們從做事和做人兩個維度對人才做了區(qū)分，做事特別好的，但是過程和做人特別差的，當時我們叫野狗，他把事情做成了，但是過程非常損害客戶利益，或者損害團隊利益，在早期叫打野狗，這種同學是不能在阿里巴巴生存下去的。當然企業(yè)大了之后，除了打野狗以外還要把小白兔請走，小白兔就是多少年如一日，表現(xiàn)非常一般，沒有成長。因為企業(yè)大了，他在這個部門呆兩年，再轉(zhuǎn)到另外部門呆兩年，四年就過去了，但是對企業(yè)對團隊都沒有什么貢獻。

第三，今天最好的表現(xiàn)是明天最低的要求。在阿里巴巴有一句話叫“沒有批評就是表揚”，在阿里巴巴永遠不要期望別人給你表揚?；仡櫸以诎⒗锇桶土甓嗟墓ぷ鳉v程，就是一個不斷從被要求到要求自己，要求別人，不斷挑戰(zhàn)自己，用更好的方法去取得更好結(jié)果的過程。這種不斷的成長對個人是有幫助的。

5、對Leader的要求：當?shù)之攱?/p>

高級別的管理者要不斷地說目標；低級別的管理者定KPI，但要不斷的嘗試變化。對于創(chuàng)業(yè)階段的公司，CEO 既要抓戰(zhàn)略又要抓執(zhí)行，既要做得對，又要做得好。我們對阿里巴巴的管理者有一些觀察和要求，最基層的管理者通過自己拿結(jié)果，上邊的管理者通過別人拿結(jié)果，如何讓別人搶著為自己拿結(jié)果，好的管理者要思考怎樣不斷做到這點。

阿里巴巴的管理者是既當?shù)?，又當媽。當?shù)蓸I(yè)務(wù)，當媽帶團隊；分長期和短期，長期我們叫“上廳堂”，短期叫“進廚房”，要“上廳堂、進廚房”。

在創(chuàng)業(yè)公司發(fā)展到一定階段的時候，很多的管理者當?shù)斑M廚房”做得很好，我們叫“攻山頭”，就是老板說了一件事情，我能帶著團隊把山頭打下來，有執(zhí)行力，否則存活不下來。當媽“進廚房”做的也可以，帶著團隊去打山頭，加班到996（每天工作早9點到晚9點，一周工作6天），甚至晚上到12點，帶兄弟們喝喝酒第二天接著干，這都沒問題的。

但是往往需要去補課的是在“上廳堂”?！吧蠌d堂”在當?shù)锩娼兄\事，我們還叫畫圖，管理者要有畫圖的能力，就是要規(guī)劃怎么去打這場仗。在“上廳堂”和當媽里面要建組織。在和我們的被投公司溝通時，給幾個公司提過建議，我覺得老板太孤獨，我觀察他們開會，干事情全是老板在那兒說，該干什么干什么，沒有人一起來跟他去謀事，他沒有搭起班子來。大家知道阿里巴巴最早的班子是18個創(chuàng)始人，所以搭班子往往是管理者成長的一個瓶頸。他需要思考怎么搭班子，能夠跟他一起去謀事，能夠跟他一起來把團隊帶好。阿里巴巴其實也是面臨著同樣的問題，因為我們的組織成長得很快，一線的管理者在不斷地成長，但是到了“上廳堂”的這個階段，謀事和搭班子是需要提升的。

所以，管理者只有把“當?shù)焙汀爱攱尅保吧蠌d堂”和“下廚房”的角色處理好，才能把績效管理做好。在阿里巴巴，我們是一群有情有義的人，在一起做一件有價值有意義的事情，這是績效管理的目的，我們也希望和大家一起努力，在新的時代做更好的績效管理，讓組織不斷煥發(fā)活力！

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