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私域電商會是下一個主戰(zhàn)場嗎?

2021-01-27    分類: 網(wǎng)站建設(shè)

過去兩三年,面對偌大的下沉市場和微信紅利機會,社交電商成為在長江黃河之外,再挖出一條河的玩家。


但走到今天,線上顯性的紅利殆盡,伴隨著社交電商頭部效應(yīng)形成,一個泛泛賺錢,純做增量的時代已經(jīng)結(jié)束,零售存量價值的挖掘、效率提升,成為眾多新興創(chuàng)業(yè)者面對的核心命題。


其中,私域、極致供應(yīng)鏈、數(shù)字化等是大家最為熱議的方向,但風(fēng)向所致,往往急功近利者多,長期價值創(chuàng)造者少。拿私域來說,大量商家對此的認(rèn)知僅限于一個私有入口的價值,以期通過裂變、營銷,做高效地變現(xiàn)。


可是單一商家基于自身的能力半徑,用碎片化供給,來滿足當(dāng)下碎片化的流量和需求,充其量能自給自足,保證短期不死,但很難借此做規(guī)模化運營和形成差異化競爭力。


在這個背景下,我們認(rèn)為,在現(xiàn)有的幾條大河之外,也許只能組合無數(shù)條支流,做有序地梳理和貫通,提供一種新的基礎(chǔ)設(shè)施,是有可能惠及更多之前干涸和有潛質(zhì)土壤的。


這種新的基礎(chǔ)設(shè)施,不會是單一選手的創(chuàng)舉,更可能是諸多垂直專業(yè)力量的集成,里面也包含著新興平臺與商家大量的價值共創(chuàng),并產(chǎn)生和此前電商商城平臺迥異的成長邏輯。


沿著這條私域、零售、平臺化的路徑,我們找到了團(tuán)爆品這家公司,創(chuàng)始人肖榮燊之前是韓后集團(tuán)總裁,打造包括韓后在內(nèi)的三個十億級的消費項目,深諳零售和消費品的經(jīng)營之道。

團(tuán)爆品創(chuàng)始人肖榮燊

在溝通中,他的很多洞見和打法,讓我們對這條賽道的價值得到進(jìn)一步確認(rèn)。正如他所講的,相比于之前為了個人和細(xì)分行業(yè)的問題創(chuàng)業(yè),這次瞄準(zhǔn)的是一個社會級的解決方案。


這個方案面向大量的線下中小商家做服務(wù)和深耕,必定是漫長和復(fù)雜的,但也孕育的價值所在。具體能做成什么樣我們無法預(yù)測,但根據(jù)肖榮燊說話,經(jīng)過一年探索,目前已經(jīng)初見成效。并且團(tuán)爆品在年初又獲得了新一輪億元以上的融資。


顯然,部分投資人對這件事還是有很大信心和耐心的,團(tuán)爆品依然有比較充足的彈藥去開拓下一階段的事情。


關(guān)于私域電商和此次創(chuàng)業(yè)的不同,在交流中肖榮燊談了有不少獨到的思考和見解,與大家共享。也期待更多零售創(chuàng)業(yè)者,能在這波浪潮中搏擊。


口述 | 肖榮燊

整理 | 長歌行



1、私域電商的本質(zhì)是什么?


私域電商在我看來,更多是用戶資產(chǎn)的私有化。之前的互聯(lián)網(wǎng),以淘寶、京東等平臺為例,用戶資產(chǎn)是被平臺所擁有的,并不被商家擁有。但商家把用戶引到淘寶來時,其實商家付出了很大成本。


這讓我覺得,下個時代需要發(fā)生一些改變,到底誰擁有用戶資產(chǎn),可能相互之間要做協(xié)議定價或者協(xié)議分配,而不能說商家不可以擁有用戶資產(chǎn),只能擁有用戶交易。


所以根據(jù)我的定義,私域電商就是用一種制度設(shè)計,去完成用戶資產(chǎn)私有化這個事情。


而且大家現(xiàn)在所討論的私域,基本上就兩種表現(xiàn)形式:


一種形式是入口私有化。就是用戶經(jīng)常從哪里進(jìn)來,你有這道門就可以收門票了,不管是公眾號、微信群,或者你獨立做個網(wǎng)站、APP,都是入口的私有化,這也是各個平臺都在做的事情。


另一種形式是資產(chǎn)價值協(xié)議的私有化。什么意思?就是說這個用戶的短期和長期價值,我們通過協(xié)議的方式來進(jìn)行它的回報分配,這就不一定是要求你的入口私有。


比如說最近兩年興起的一些社交電商類公司,包括我們要做的開放平臺,本質(zhì)上是用一套協(xié)議來去定義用戶資產(chǎn)。


這兩種方式其實是兩種解決方案:


前者問題在于,你如果到處都開門,會發(fā)現(xiàn)每個門的效率都很低;后者是你開一個門,進(jìn)入不同的房間,通過一個鏈條和機制,做中后臺的資產(chǎn)共享、管理共享,其實可以實現(xiàn)規(guī)?;墓芾砗托侍嵘?。


相比前者,我認(rèn)為后者更有管理效率。我也比較推崇在私域電商中,以用戶資產(chǎn)的私有化,而非入口的私有化來定義它。


說白了,這將是一次用戶資產(chǎn)分配制度的重新設(shè)計,過去的互聯(lián)網(wǎng),更像是大家在公有制的資產(chǎn)中做交易,現(xiàn)在私域更偏向于資本主義的設(shè)計,來完成資產(chǎn)的傳承、二次分配和效率規(guī)?;?。


2、三個項目做到十億級,我的一套商業(yè)方法論


上面是我對私域電商的一些基本看法和要做的方向。那從團(tuán)爆品這個項目具體來講,首先,我過去十幾年的經(jīng)驗積累對它意味著什么呢?


我之前搞了三個項目,上一個項目叫韓后,再往前是奶粉,也做過衛(wèi)生巾,三個項目做到了十億級營收。


我覺得這里面每個項目的成功,都延續(xù)著共同的特質(zhì):


我的世界觀決定了對趨勢的判斷,然后對趨勢的判斷讓我做出了事先的戰(zhàn)略安排(商業(yè)戰(zhàn)略定義),之后我就往這個戰(zhàn)略安排里一直做投入和堅持,最后結(jié)果都不會太差。


比如說我上一個項目是做化妝品,它其實是一件關(guān)于美與健康的事情。


我當(dāng)時的世界觀判斷,美和健康,富人將先享有,但隨著經(jīng)濟發(fā)展,消費升級,對應(yīng)的需求會越來越大。


那在這個世界觀里,接著我就得做趨勢性的判斷,這個需求會在哪個時間點、哪些地方出現(xiàn)?


在2010年左右,我們認(rèn)為,在消費升級里面,升級是個相對數(shù),并非絕對數(shù),比如說3000塊變成5000塊,升級比例是60%,1000塊變成3000塊,升級比例是3倍,但比例值越大的人,彈性機會越大。


從中我們得出了兩個趨勢性的機會,一是三五線城市在化妝品這塊的升級幅度,會比一二線大,二是年輕用戶的升級比例機會特別大。


所以在制定經(jīng)營戰(zhàn)略中,我們就聚焦到了三五線城市年輕人,并且認(rèn)為它的核心驅(qū)動力是渠道和品牌,于是韓后在電商和品牌營銷上做了很大投入,結(jié)果上也得到了非常不錯的回報。


本質(zhì)上,之前幾個項目根據(jù)我的商業(yè)方法論,都得到了比較好的結(jié)果,而我相信,每個年代都會有類似的機會,包括我現(xiàn)在做團(tuán)爆品。


3、為什么是現(xiàn)在做私域電商創(chuàng)業(yè)?


那怎么來看這些項目所面臨的周期,以及我為什么一定要出來再次創(chuàng)業(yè)?


其實每個創(chuàng)業(yè)者個人的世界觀,定義了你對未來的追求。可能在早期創(chuàng)業(yè)的時候,你就是想做一個不錯的、賺錢的企業(yè),但后面我把企業(yè)分為三類:


一類企業(yè)是解決社會問題

二類企業(yè)解決的是行業(yè)問題

三類企業(yè)解決的是老板個人的問題。


過去我們算是解決好了一個行業(yè)問題,在美麗健康行業(yè)做出了一個優(yōu)秀的品牌,中間確實也幫助了很多人。


但現(xiàn)在所面臨的環(huán)境變化,讓我更想做一個社會級的企業(yè)解決方案,就是怎么幫助中國已經(jīng)固有的大量線下零售商,做效率提升和規(guī)?;?。


這是一個很大的社會命題,尤其在中國,人口這么多,經(jīng)濟變化又這么大的情況下,解決方案其實層出不窮。在2015年之后,韓后品牌階段性做成功,我就一直在思考,它的場景到底是什么?


我發(fā)現(xiàn),線下零售并沒有享受互聯(lián)網(wǎng)帶來的多少紅利,反而變成了被沖擊的受害者。


互聯(lián)網(wǎng)本身是一種商業(yè)解決方案,所有人都應(yīng)該擁抱和利用它。而不能因為我在線下,就失去擁抱它的機會,只是過去大家沒有做出一套適合他們的解決方案,包括有很多方案都是傷害性的。


現(xiàn)在這套針對線下、私域場景的解決方案,我覺得時機比較成熟了,加上我一直也有這個愿景,所以就決定出來做了團(tuán)爆品。



1、除了主干道,還有非常多毛細(xì)血管創(chuàng)新的機會


我是這么去看的,經(jīng)過互聯(lián)網(wǎng)的兩次大迭代(PC到移動),中國的人口十有八九都接進(jìn)來了,沒有太多余的空間。


而整個互聯(lián)網(wǎng)平臺的解決方案,就像在中國北邊的黃河、中間的長江、南邊的珠江,主干道基本上就這樣了。


大河之外的細(xì)分支流多如牛毛,而且存一方水土養(yǎng)一方人,這塊還有非常多的二次創(chuàng)新及毛細(xì)血管創(chuàng)新的機會,在這里也能真正創(chuàng)造普惠級的社會價值。畢竟,絕大部分商家都還沒有享受干道上創(chuàng)造的價值。


如果從全國規(guī)模來看,它甚至是比三個干線的大江大河還要大,但呈現(xiàn)的方式會很破碎,很個性,你需要回到具體場景中,更縱深地去解決問題。


我現(xiàn)在定義的主要還是在偏零售端,像阿里、京東、拼多多,已經(jīng)做得很厲害,但這些巨頭也只覆蓋了整個零售的18%左右,還有大部分商家處在非?;煦绲臓顟B(tài),有待去提高。


這里面便有我們的機會,團(tuán)爆品就是要去做各種支線,偏線下場景的深度解決方案。本質(zhì)上,我們通盤圍繞的是一個私域的大場景,在這個大場景中,不同行業(yè)的解決方案略不一樣。


拿一個細(xì)分場景來說,比如最近很多人抨擊美團(tuán)抽點太高,一個小商家要為外賣付出20%-25%的抽點,其實壓力蠻大的。本身商家他也有自己的客戶群,你作為開放平臺,抽25個點不是很公平。


那我們可以圍繞商家的粘性客戶群,做一個私域場景,可能30%的人就不需要到美團(tuán)交易了,這樣可以為商家省去一大筆成本。


當(dāng)然,最后公域、私域之間是相互結(jié)合的,私域電商大概會占到整體市場30%的交易額。我們所希望的是,幫助這些已經(jīng)具備一定流量的商家,提供包括門店、直播等路徑的私域解決方案。


2、在私域場景下,核心要解決商家的規(guī)模效率問題


這里面,之前像有贊在做類似的事情,但并不具備很強的規(guī)模效應(yīng),現(xiàn)在還有很大的空間。


舉個例子,在北京昌平有一個便利店,不是那么規(guī)范,品牌形象和貨架管理不怎么好,效率也不高,但不管時代怎么變遷,它一直還在。但假如這店換成7-11、全家來管理,可能在同樣的地理位置,同樣的人群,可以增長三倍。


那帶來提升底層的東西是什么呢?


第一,我會把店的形象做了統(tǒng)一整理、優(yōu)化。

第二,我會把商品、營銷活動,以及店員培訓(xùn)運營做優(yōu)化。

第三……


這大都是偏運營端的事情,其中有個東西大家一樣,不管你是7-11,還是小店老板,他們都有一臺pos機收錢。現(xiàn)在有贊等平臺類似提供了一臺pos機,剩下的事情你自己搞。


但你會發(fā)現(xiàn)這個店的整體效率并不取決于pos機,還是要依托另外的80%。團(tuán)爆品試圖解決的是pos機之外,在另外的80%中盡可能解決60%到70%的問題,這樣它們的效率才能真正提高。


那商家做這件事本身的驅(qū)動在哪里呢?首先對它們來講,找到那么多優(yōu)秀的貨是挺難的。第二是運營的方法論,管好門店對一個成熟的零售體系是常態(tài),但對一個微小的創(chuàng)業(yè)者是很有難度的。


這兩方面,即供應(yīng)鏈和運營本身的問題,其實都可以在一定程度上得到優(yōu)化和復(fù)制。


所以團(tuán)爆品現(xiàn)在主要業(yè)務(wù)就在兩塊:


一是改變商家的入駐方式,我們給他提供運營、供應(yīng)鏈和交易工具。

二是在這期間,我們會和各地商家形成比較強的聯(lián)盟關(guān)系,做統(tǒng)一的品牌效應(yīng)。


本質(zhì)上,所有零售到最后都是要做規(guī)模效率。這里面我們試圖要建立的核心能力,就是去幫在商家私域場景下,解決規(guī)模效率的問題。


第一是在交易工具上的規(guī)模效率。

第二是在供應(yīng)鏈端和運營端的規(guī)模效率。


這兩個是我們的主要抓手,它也是一個從前到后端鏈條型的解決方案。目前幾個月驗證下來,這個方案證明非常有效,基本會幫一個商家3到5個月提升3倍到5倍。


當(dāng)然,團(tuán)爆品還處在一個小規(guī)模深度驗證和測試階段,還沒有大規(guī)模拓展,現(xiàn)在只有具備一定的規(guī)模的零售商,我們才會接受入駐。


3、為什么我們能做,相比社交電商,私域電商差別是什么?


舉個例子,我們現(xiàn)在團(tuán)隊核心成員都是各個場景的零售專家,他們每個人都有經(jīng)營上數(shù)千萬到億級零售解決方案的能力,對于一個可能是

本文標(biāo)題:私域電商會是下一個主戰(zhàn)場嗎?
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