618后，零售陷入短暫的“靜默期”，激烈的GMV和流量對(duì)抗沒有再出現(xiàn)，而暗中的較勁則從來不會(huì)停止。

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首先阿里不斷提升支付寶的生活服務(wù)地位，商業(yè)閉環(huán)的想法已經(jīng)擺到明面上，典型的是近期支付寶在首頁黃金四個(gè)欄位直接添加了“出行”功能。

然后是京東在零售商的協(xié)作方面持續(xù)加碼，聯(lián)合沃爾瑪和騰訊搞了個(gè)所謂的88購物節(jié)，宣稱要“進(jìn)一步融合零售、電商、社交多個(gè)消費(fèi)場景”。顯然，線下能力的缺失讓京東持續(xù)選擇找其他巨頭合作來解決問題。

再有，就是蘇寧在自己的“電商節(jié)自留地”818發(fā)布會(huì)上，調(diào)整了自己的Slogan變?yōu)椤皩Ｗ⒑梅?wù)”，把一直以來的服務(wù)構(gòu)想上升到“服務(wù)為王”的品牌主張層面，而今年恰好是蘇寧成立30周年，它還一同進(jìn)行了“零售服務(wù)商”的戰(zhàn)略升級(jí)。

當(dāng)市場對(duì)GMV戰(zhàn)爭表現(xiàn)出審美疲態(tài)時(shí)，零售巨頭們也是如此，在零售這個(gè)戰(zhàn)場上，激烈的短兵相接還會(huì)發(fā)生，但各方更多開始了戰(zhàn)陣的運(yùn)營，鋒芒越是收得厲害，背后的戰(zhàn)略對(duì)抗就越是激蕩。

而這也意味著，那些在GMV和線上流量方面不占優(yōu)勢的平臺(tái)，有機(jī)會(huì)嘗試找到新的路徑實(shí)現(xiàn)“翻盤”，蘇寧就是如此。以蘇寧為錨點(diǎn)，或可窺見GMV競賽到頂后，零售未來十年的玩法走向。

01 “零售服務(wù)商”背后是三個(gè)“兩種玩法協(xié)同”的算盤

升級(jí)為“零售服務(wù)商”是蘇寧的一個(gè)大動(dòng)作，卻并不意外。過去幾年，蘇寧一直在推進(jìn)往服務(wù)轉(zhuǎn)向的進(jìn)程，而這次干脆升級(jí)“零售服務(wù)商”，從整個(gè)行業(yè)對(duì)抗的角度看，這是蘇寧想要在三個(gè)維度打響兩種玩法協(xié)同的算盤。

1、兩路出擊：GMV+流量對(duì)攻不能停歇，但抄后路更具戰(zhàn)略意義

蘇寧818的一些動(dòng)作引來外界的關(guān)注，例如618推出的“J-10%計(jì)劃”，此次818蘇寧聲稱要延續(xù)該計(jì)劃，且選品范圍將進(jìn)一步擴(kuò)大，聚焦暢銷品甚至加大降價(jià)力度。

在根本上，818常規(guī)的開門紅、拼購日、各種品類日、爆發(fā)日玩法，以及被廣泛關(guān)注的J-10%仍然屬于GMV+流量對(duì)攻的戰(zhàn)術(shù)，依托于背后的供應(yīng)鏈議價(jià)能力。

而與此對(duì)應(yīng)的是，“零售服務(wù)商”升級(jí)這個(gè)大陣仗則表明了蘇寧想要加速脫離單純依賴GMV+流量獲得競爭優(yōu)勢的打法，面對(duì)京東，通過服務(wù)來獲得差異化優(yōu)勢，避其鋒芒或者說“抄后路”攻擊軟肋。

事實(shí)上，這個(gè)過程一直在持續(xù)，過去只是試探性的創(chuàng)新探索，現(xiàn)在摸索得差不多了后，蘇寧這次橫下一條心要兩路出擊了。

2、一語雙關(guān)：“服務(wù)”不僅面向C端更面向B端

蘇寧形成差異化競爭優(yōu)勢的“服務(wù)”，原本主要是指面向C端的服務(wù)，而“零售服務(wù)商”拋出來后，作為重要的戰(zhàn)略導(dǎo)向，“服務(wù)”的內(nèi)涵也必然要隨之?dāng)U展——把目光盯向B端。

服務(wù)用戶，也服務(wù)于零售商，這構(gòu)成了蘇寧兩路出擊中“抄后路”的兩大內(nèi)容，而對(duì)于蘇寧而言，面向中小微商戶提供整合的“服務(wù)”，不僅在行業(yè)競爭層面面對(duì)京東等對(duì)手有了生態(tài)維度上的勢能，更重要的還有這樣的To B本身就打開了另一個(gè)商業(yè)價(jià)值空間，是蘇寧自身在未來發(fā)展的一種必要。

當(dāng)然，蘇寧這樣做，并非先設(shè)定戰(zhàn)略導(dǎo)向再落地，它服務(wù)B端已有可觀的家底，例如今年6月蘇寧零售云已經(jīng)突破了6000家門店，幫助縣鎮(zhèn)里這些中小商戶實(shí)現(xiàn)了全面云化經(jīng)營。

3、內(nèi)外突圍：以生態(tài)的力量強(qiáng)化難以搞定的“服務(wù)”認(rèn)知

對(duì)具有廣泛影響力的零售巨頭而言，市場認(rèn)知能讓你成功，也能成為進(jìn)一步發(fā)展的掣肘。

無論是京東還是蘇寧，都曾經(jīng)因?yàn)?C家電而興起，又在拓展更多品類時(shí)遭遇到“認(rèn)知障礙”，京東選擇的是強(qiáng)行突圍，而蘇寧除了業(yè)務(wù)上積極布局外，更重要的是嘗試塑造新的“服務(wù)”認(rèn)知，這次的“專注好服務(wù)”是延續(xù)，以此為更高維度的“口袋”，裝下零售領(lǐng)域幾乎所有品類產(chǎn)品。

而改變認(rèn)知是很難的事，單打獨(dú)斗注定不那么容易。當(dāng)“零售服務(wù)商”被搬出來，就意味著蘇寧開始通過推動(dòng)中小微零售商的生態(tài)共建方式來向市場輸入“服務(wù)”認(rèn)知，畢竟，在蘇寧“零售服務(wù)商”的構(gòu)想中，服務(wù)B端的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)也是能否給C端提供更好的服務(wù)。

如此，蘇寧可以更快地在大眾消費(fèi)者心中樹立“服務(wù)”認(rèn)知。

02 舍短取長，所謂戰(zhàn)略升級(jí)只是“順勢而為”?

某種程度上，在零售巨頭的競賽中，蘇寧走向“零售服務(wù)商”是戰(zhàn)略選擇，也是戰(zhàn)略結(jié)果?！胺?wù)”本來就是蘇寧獨(dú)特優(yōu)勢，不論是面向C端還是B端，這次在成立三十周年時(shí)進(jìn)行一場戰(zhàn)略升級(jí)，也帶有順勢而為的色彩，而這也讓蘇寧的戰(zhàn)略選擇更有落地的可能。

1、天然“離用戶更近”，但需要服務(wù)來實(shí)現(xiàn)

不久前，發(fā)端于社區(qū)電商品牌興盛優(yōu)選突然冒出，被傳完成新一輪融資，估計(jì)已經(jīng)高達(dá)40億美元。要知道，這個(gè)平臺(tái)一兩年前還只是湖南本土一個(gè)中小零售商加盟的連鎖品牌“芙蓉興盛”。

而有評(píng)論認(rèn)為，興盛優(yōu)選之所以被資本看重，源于它多年低調(diào)搭建起了一套“以一個(gè)一個(gè)小區(qū)域?yàn)檫吔绲墓?yīng)鏈閉環(huán)體系”，它在各種所謂社區(qū)“下沉市場”離自己的用戶比拼多多更近，想象空間更大。

事實(shí)上，如果看蘇寧這幾年在社區(qū)的布局，易購店配合商超尤其是蘇寧小店，3公里1小時(shí)服務(wù)圈等等，這股風(fēng)潮在全國范圍內(nèi)，可能原本就是屬于蘇寧的“勢力范圍”。

換句話說，這個(gè)市場在燥熱地追捧著蘇寧原本就在做而且已經(jīng)比較深入的東西，而它的核心即是“服務(wù)”，蘇寧把自己“離用戶更近”的優(yōu)勢拿出來，是必要和必然的結(jié)果。

2、零售三大趨勢明朗，“超前”的價(jià)值要通過服務(wù)釋放

零售的演化雖然沒有統(tǒng)一的說法，但幾個(gè)趨勢還是非常明顯，尤其是在疫情推動(dòng)下，一些走勢幾乎成為定局，蘇寧的“零售服務(wù)商”升級(jí)，著重提到了這些趨勢。

而事實(shí)上，這些篤定的趨勢，原本都是蘇寧十分擅長、“超前”在做的事。

例如，線上線下的融合成為所有零售商的共同功課，而這種線上、線下融合從整個(gè)零售行業(yè)格局來看，更像是蘇寧的原生能力。相對(duì)于其他巨頭，在零售商如何整出一套線上線下融合的體系，蘇寧顯然更在行。

又例如，流量呈現(xiàn)出聚集和分散同時(shí)進(jìn)行的特征，一方面公域流量聚集到少數(shù)幾個(gè)巨頭身上，另一方面公域又分為大量的私域流量，通過社交、社區(qū)等渠道觸達(dá)消費(fèi)者，服務(wù)成為其中的橋梁。而無論是流量的集還是散，都是蘇寧過去一直在做的，統(tǒng)一的大平臺(tái)，分散的拼購、社區(qū)渠道等。

此外，就是零售的無邊界趨勢，分工和賦能成為提升整體效率的必然，而通過零售云等實(shí)踐，蘇寧在一直在做分工的事，通過底層賦能推動(dòng)大量中小微商家過得更好，現(xiàn)在把這種玩法規(guī)整、提取出來拿到臺(tái)面上，并不意外。

3、全鏈條能力被掩蓋，服務(wù)成為落地對(duì)象

如果把蘇寧的GMV、流量表現(xiàn)稱為前臺(tái)，把那些支撐零售發(fā)展的底層能力稱為后臺(tái)，可以發(fā)現(xiàn)，蘇寧在“前臺(tái)”客觀上不占優(yōu)勢，但這未必表明“后臺(tái)”就同樣不占優(yōu)勢。

事實(shí)上，在復(fù)雜的零售博弈中，看待蘇寧，可能更需要拆開這兩個(gè)維度。從近日這些年蘇寧不斷強(qiáng)化服務(wù)的種種動(dòng)作看，不得不說，蘇寧在“后臺(tái)”的全鏈條能力，或許被它不占優(yōu)勢的前臺(tái)所掩蓋。

而發(fā)揮更有優(yōu)勢的“后臺(tái)”價(jià)值，就需要對(duì)外賦能和輸出。

蘇寧方面聲稱“零售服務(wù)商”戰(zhàn)略升級(jí)將附帶5大賦能，即供應(yīng)鏈、物流、場景、金融、技術(shù)，都是蘇寧在業(yè)內(nèi)更具有優(yōu)勢的“后臺(tái)”能力。

典型的，在供應(yīng)鏈方面，蘇寧目標(biāo)將深度定制單品比例提升至25%，且依托開放平臺(tái)經(jīng)驗(yàn)，計(jì)劃向全平臺(tái)商戶開放全渠道資源、全場景用戶;物流方面，蘇寧物流已覆蓋全國95%地區(qū)，至2025年還計(jì)劃完成2000萬方倉儲(chǔ)面積。

此外，場景方面推進(jìn)云化經(jīng)營，金融方面消費(fèi)金融配合更具行業(yè)優(yōu)勢的供應(yīng)鏈金融，技術(shù)方面零售云和星河云等，都是蘇寧“后臺(tái)”服務(wù)B端零售商天然優(yōu)勢的體現(xiàn)。

03 都在談“服務(wù)”，什么才是零售商的護(hù)城河?

不只是蘇寧，幾乎所有的零售巨頭在GMV大戰(zhàn)之余，都會(huì)談?wù)摗胺?wù)”問題，雖然各不相同，但總不免讓人感覺到“服務(wù)”這個(gè)概念的廉價(jià)，似乎誰都可以插一手。

問題在于，當(dāng)蘇寧把自己和服務(wù)深深綁定在一起時(shí)，除了保證這個(gè)戰(zhàn)略的成功，又如何保證在成功之后，不會(huì)被企業(yè)巨頭侵入?

從蘇寧提出“零售服務(wù)商”前前后后的動(dòng)作看，它的護(hù)城河，是把“服務(wù)”變成一個(gè)擁有高門檻而非廉價(jià)可入的體系化生態(tài)工程，在發(fā)揮自己相對(duì)于其他平臺(tái)特長的基礎(chǔ)上，讓能力輸出更具有競爭力。

一個(gè)典型特點(diǎn)是，蘇寧“零售服務(wù)商”一個(gè)很重要的舉措，是推動(dòng)ISV體系的建設(shè)，例如以“自營+開放”模式推出ISV三年免傭政策，計(jì)劃培育100個(gè)航母級(jí)ISV，要構(gòu)建“10萬商戶+10萬門店”的智慧零售賦能生態(tài)。

這種生態(tài)，可以在形式上被抄襲，但肯定很難在內(nèi)容上對(duì)齊。

更進(jìn)一步看，在“零售服務(wù)商”下，其實(shí)蘇寧做的電商節(jié)也發(fā)生了某些性質(zhì)上的變化，由一次面向市場的集中促銷，“蛻化”成服務(wù)生態(tài)的一次展示。

在818發(fā)布上，除了低價(jià)、流量明星直播帶貨等活動(dòng)，蘇寧方面還強(qiáng)調(diào)了“專注好服務(wù)”下“易購、易達(dá)、易用”的交易服務(wù)、履約服務(wù)、體驗(yàn)服務(wù)的全面提升。

這就形成了行業(yè)內(nèi)獨(dú)有的電商節(jié)+服務(wù)生態(tài)的協(xié)同。

總而言之，零售大戰(zhàn)走向戰(zhàn)陣運(yùn)營，在未來，行業(yè)競爭是各自不同主題下生態(tài)推進(jìn)的對(duì)抗，GMV激烈碰撞偶爾會(huì)出現(xiàn)但可能不再是主角，其中就蘇寧個(gè)案而言，基于自身優(yōu)勢挖掘的“零售服務(wù)商”或是它翻盤的機(jī)會(huì)，也能幫助形成穩(wěn)固的護(hù)城河，但是，這可能是未來長達(dá)十年的時(shí)間里逐步發(fā)生的事了。

分享名稱：零售下一個(gè)十年：兵器仍在鋒芒遮蔽
文章源于：http://m.rwnh.cn/article14/cpdjde.html

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