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電子商務新產(chǎn)品成功推廣法則

2021-05-03    分類: 電子商務

新產(chǎn)品成功推廣法則

在近幾年成功的新產(chǎn)品中,為什么電動車外觀酷似傳統(tǒng)摩托車?為什么賣得良好的電動汽車是油電混合動力車?為什么imac、ibook表現(xiàn)平平,而ipod、iphone一上市就被追捧?

任何企業(yè)回顧自己的新產(chǎn)品推廣史,都會沮喪地發(fā)現(xiàn)——

絕大多數(shù)的新產(chǎn)品后都成了“品牌花瓶”

新產(chǎn)品的背后是新價值,其所承載的恰恰是企業(yè)的贏利夢想、競爭價值、行業(yè)地位!

但事實情況是,絕大多數(shù)廠商的新產(chǎn)品都充當了“品牌花瓶”的角色,盡管所有的營銷資源都給了這些花瓶,卻叫好不叫座,還美其名曰“企業(yè)形象產(chǎn)品”,及到老產(chǎn)品趨于飽和、新產(chǎn)品成本下降(而如果把營銷費用、時間成本攤進去其成本我認為會更高)、價格打下來,新產(chǎn)品才開始慢慢變成銷售主力。

營銷專家將其稱為“產(chǎn)品生命周期”,我不敢說這些專家錯了,但總覺得這種理論有些自欺欺人。

在中國的二三線城市,電動摩托車取代傳統(tǒng)摩托車就是2年的事(要知道這些地方并不禁摩);豐田的普銳斯油電混合動力浦一上市就銷售的風生水起,如果僅就單品銷量來看,其已經(jīng)超過絕大多數(shù)的新車銷量;蘋果的ipod等也是一上市就排隊購買,如果你想把這個業(yè)績歸于喬布斯的魅力或蘋果品牌本身的魅力,那又如何解釋喬布斯復出前三年的作為?喬復出后,推出一些列新產(chǎn)品,如imac、ibook等,這些新產(chǎn)品均叫好不叫座,銷售平淡無奇!

沒有任何一個企業(yè)大規(guī)模推廣一個新產(chǎn)品是為了賺吆喝,都期望新產(chǎn)品能一飛沖天,量利雙豐。這也是近幾年《藍海戰(zhàn)略》被推崇的原因。

藍海戰(zhàn)略從理論上來講并沒有錯,關(guān)鍵在于我們對它的理解以及運用的方法,如果以為藍海就是全部創(chuàng)新、就是另起爐灶的話,那就大錯特錯了。真正的藍海不是在紅海的另一邊,而是隱藏在紅海的下面,需要我們巧妙地讓藍海浮上來,慢慢變大……

有多少新產(chǎn)品成為無用的“品牌花瓶”呢?據(jù)來自國外的權(quán)威研究顯示,新產(chǎn)品的成功率不足10%.原因在哪里?原因就在于企業(yè)常常把自己關(guān)注的技術(shù)變化,市場變化,行業(yè)變化作為市場的支配力量,而真正的市場支配力量是隱藏在這些變化下面的,一個更為根本的消費偏見,順之者昌,逆之者亡。

可怕的消費偏見

何為偏見?英文prejudice,源自“prejudge”,偏見就是預先判斷,就是先入為主的成見;世俗的解釋就簡單了,不順自己眼的、沒站到自己這邊的都會讓我們產(chǎn)生偏見。

對于消費偏見,我的理解是,一旦消費者建立了自己喜歡的“購買習慣清單”,那些沒有在他購買清單上的新產(chǎn)品就不順眼了,就會產(chǎn)生偏見了,所以也就同時建立了自己反感的“購買排除清單”。這個購買排除清單就是消費偏見。

人是有感情的,消費者一旦使用并且享受了產(chǎn)品中的某些功能后,就會將自己的情感附著在這一功能特性上,使用的越久,陷入的就越深。這時,如果有誰膽敢取消他的這一“特權(quán)”,他就會把自己所投入的情感全部轉(zhuǎn)為憤怒,用腳投票棄你而去。

這里有一個很老的案例,就生動展現(xiàn)了這種憤怒,所以我還是拿出來曬一下,它就是著名的“兩樂之戰(zhàn)”——

上世紀末,可口可樂發(fā)現(xiàn)自己在一次匿名的口味測試中輸給百事可樂之后,決定轉(zhuǎn)變口味,新任CEO郭思達把你能想象到的一切新產(chǎn)品的宣傳工具,只要是好的,都用上了。

可口可樂的市場營銷能力毋庸置疑。每年它都會請來世界上良好的藝術(shù)家為它制作新廣告,每年也都會舉辦很多很有創(chuàng)意的營銷運動吸引著人們的眼球,甚至它花巨資讓四年一度的奧運盛會成為了可口可樂的產(chǎn)品展銷會。人們都說二十一世紀的經(jīng)濟是眼球經(jīng)濟,注意力經(jīng)濟??稍诙兰o可口可樂就已經(jīng)很擅長了。所以在如此壯大的市場宣傳攻勢面前,似乎新可口可樂沒有理由不能摧枯拉朽,無往而不勝。

成果如何呢?您看看那些可口可樂迷的所作所為,您就明確了。據(jù)說一個電視臺的記者每天下午三點,都會準時喝一瓶可口可樂。這是多年養(yǎng)成的生活習慣,有時甚至會有意不吃早餐和午餐,以便空出肚子多喝點可樂。他一聽說可口可樂要轉(zhuǎn)變口味,馬上跑到近的超市,一口氣買了110瓶老口味的可口可樂。

其他更多的可樂迷則發(fā)起抗議、甚至游行集會。此役下來,可口可樂可謂丟城失地,一敗涂地,并不得不在消費者的抗議下恢復了傳統(tǒng)口味的可樂供應。

可見,消費需求是基于“持續(xù)性”而非“轉(zhuǎn)換性”。從人類的社會心理學來講,人類懼怕的是變革,因循或改善因為會讓我們感到安全而成為選,所以直到今天,世界上還有很多的君主制國家。這就是習慣的力量!

在購買的習慣勢力面前,新產(chǎn)品反成了敵人。因此,很多新產(chǎn)品的推廣就是企業(yè)沒有準確地判斷出自己要推的新品是在消費者的哪個“購買清單”里;如果不幸是在“購買排除清單”里,而沒有想辦法移進“購買習慣清單”,失敗就是必然的!

那么,如何判斷自己的新產(chǎn)品在消費者的哪個“購買清單”里呢?又如何做到——

不讓新產(chǎn)品站錯隊?

IBM運營戰(zhàn)略首席顧問根據(jù)新產(chǎn)品的性能改善以及所需消費者行為改變的程度,將新產(chǎn)品分為四類:

小恩小惠型:以淘寶某品牌內(nèi)衣來說,通常的女性內(nèi)衣掛扣是三排,其增加為五排,但在女性關(guān)心的質(zhì)量、造型等方面改善不大,所以其售價也難以提高。再以中文輸入法為例,大家普遍使用的是漢語拼音全拼輸入法,后來微軟推出的模糊中文輸入法就屬于小恩小惠這一類,改善不大,需要使用者改變的行為也不大,因而也就不會有很大的作為。

費力不討好型:為了挑戰(zhàn)處于主導地位的漢語拼音輸入法,每年都有好幾種中文輸入法面世,但是沒有一種方法能夠得到使用者的認可,因為這些方法能夠改善的性能有限,而要求使用者的行為改變卻很大。同樣,國外也有人鍥而不舍地研究新型鍵盤,以取代現(xiàn)在我們用的qwertyuiop排列的鍵盤,毫無例外這些所謂的新產(chǎn)品都失敗了,因為效益改善有限,而所需行為習慣的改變則是大的驚人。

吃苦耐勞型:有些新產(chǎn)品確實在性能有重大創(chuàng)新,但是消費者為了享受這些新功能也需要做出比較大行為轉(zhuǎn)變,比如手寫輸入法相對于拼音輸入就是很大的革新,但是在手寫識別技術(shù)出現(xiàn)重大突破以便貼近使用者日常使用習慣以前,都難以得到普及和推廣。

輕松愉快型:那些既有重大性能改善又不要求使用者行為改變的產(chǎn)品,成功概率高。比如Google幾乎不要求行為改變,卻帶來巨大的便利和豐富信息。又比如手機對于固定電話的創(chuàng)新,也體現(xiàn)了這個特點;再如九陽,面對美的的瘋狂競爭,推出了免清洗的營養(yǎng)王系列,沒改變?nèi)魏涡袨閰s展現(xiàn)了更強的方便性,雖然均價在500元左右,不僅保住了領(lǐng)導地位并重新獲得了高速的增長。

你的新產(chǎn)品屬于上述哪種類型呢?又該——

如何讓自己的新產(chǎn)品從紅海里浮上來

我們都有這樣一個經(jīng)驗,托人辦事,良好的辦法就是找一個得力的中間人,這樣做的好處就是可以迅速把彼此的關(guān)系由陌生定位為和中間人與所托人同樣的關(guān)系程度。

我們可以把消費者的頭腦想象成一格一格的抽屜,如果我們打開的是“社會關(guān)系”抽屜,就會有親情、友情、愛情等分類,親情又會分為父系、母系等,在這些抽屜里如果戰(zhàn)友是其為看重的情感抽屜,那我們所托的介紹人就應該是他的戰(zhàn)友,這樣的辦事效率才會是較快的。

現(xiàn)在我們再拉開消費者頭腦里的“購買習慣清單”抽屜,我們會發(fā)現(xiàn),這些抽屜也是按消費品類進行分類的,在不同的品類抽屜里,則是他們偏愛的品牌,偏愛的功能!

現(xiàn)在明白了吧,品類是消費者心智的第一道大門,所以要想推廣新產(chǎn)品,應該讓新產(chǎn)品看上去像一個消費者習慣的品類,而并非完全毫無關(guān)系。

那些動輒就喜歡用“顛覆”、“革命”字樣試圖通過建立一個新品類來推廣新產(chǎn)品的嘗試大多數(shù)都失敗了,有名的案例就是曾經(jīng)喧囂一時的“學習的革命”。

根據(jù)我自己10多年的新品推廣經(jīng)驗,我提出了“反品類定位”新產(chǎn)品推廣法則,核心定義就是:依據(jù)消費者頭腦里既有的一系列品類標簽,出于認識方便或安全性,給新品貼上一個現(xiàn)存的品類標簽,讓消費者自動關(guān)聯(lián)或強化關(guān)于該品類的好處,同時通過新特性將該品類的壞處自動與該新品脫鉤。

具體來說,有這么3步做法——

一、選定你要進入的主流品類發(fā)起攻擊

消費購買清單告訴我們,所有新產(chǎn)品的市場主要來自現(xiàn)有品類,消費頭腦中新產(chǎn)品的潛在位置,常被既有品類占據(jù)。所以我們要找到它并針對性地進行攻擊,才能達到移開既有品類,進入潛在位置的目的。

在品類的選擇上,一定要選擇主流品類。原因很簡單,因為主流品類市場是較大的,這樣有利于新品的推廣和普及,其后才不斷分化出高端和超高端的分枝。如喬布斯在imac、ibook失敗之后,發(fā)現(xiàn)較大的互聯(lián)網(wǎng)市場是MP3,作為數(shù)字音樂成為消費主流的市場,但當時的MP3卻有兩大缺陷:一是存儲量小、一是下載音樂比較麻煩。基于此,喬布斯做了兩大創(chuàng)新,一是花了1億美金購買了營盤MP3的專利,一是開發(fā)了itunes音樂管理后臺;前者讓音樂的存量無限大,后者讓音樂的選擇無限大,管理更方便。

在這里,產(chǎn)品設(shè)計并不是根本性的,還屬于小恩小惠型的創(chuàng)新,沒有改變年輕人聽音樂方式的itunes才是關(guān)鍵新品創(chuàng)新的關(guān)鍵,因為iTunes的存在,能夠讓更多人更方便地下載和整理音樂,從而大大促進了iPod的銷售,并讓iPod和其它音樂播放器區(qū)分開來,短時間之內(nèi)占領(lǐng)了近90%的市場。那些唱片公司也歡迎iTunes的出現(xiàn),在iTunes出現(xiàn)之前,唱片公司對于泛濫成災的音樂盜版無能為力,iTunes讓他們覺得看到了盈利的可能性。當然高興的是蘋果公司,它通過賣iPod賺硬件的錢,再通過iTunes賺音樂的錢。

同樣,在幾乎所有人都認為手機市場格局定鼎、競爭慘烈,喬布斯借鑒其ipod的成功經(jīng)驗,推出了App stor

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