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創(chuàng)新互聯(lián)帶大家看看唱吧如何轉(zhuǎn)型O2O的：唱吧是基于手機(jī)的K歌工具以及娛樂社區(qū)。相當(dāng)于一個虛擬的KTV，各種包房里有人唱有人聽。遵循2-8原則，20%的人唱得好，享受被追的感覺;80%的喜歡聽，樂意捧。

號稱1.5億用戶，月活3000萬，日活500萬。這個人群都是KTV用戶。不是傳統(tǒng)印象中的高大上的會所的用戶，但更放得開。

唱吧要到線下去。開自己的KTV。據(jù)說是通過投資并購，立一個唱吧旗下的新的KTV品牌。

唱吧的打法是要“鋪天蓋地”的開KTV。比如5年后要在中國有2000家唱吧KTV，比如北京就要有100家。唱吧KTV會跟傳統(tǒng)的KTV有區(qū)別，基本開mini店，不開大店，每個店比如20來個房間，要便宜，不要過于高大上。

這個思路是“基本敲定了”。

之前的O2O，是往線下引流，掙廣告費;然后，是線上支付線下消費，完成閉環(huán)，連支付扣點也要掙;現(xiàn)在，唱吧是要自己提供線下服務(wù)，服務(wù)費也掙了。這個“閉環(huán)”算是完整。

唱吧開KTV是因為自己就有現(xiàn)成的用戶。目前的線上也是KTV的體驗，隨時隨地，但這些人同樣也有到線下KTV去面對面的、感受體溫的、交友的需要在。

之所以不是向現(xiàn)存的KTV比如錢柜這樣的引流、合作的方式，原因不詳。但不外乎幾點。1、分成談不攏。2、唱吧有獨有的玩法，需要線上線下打通，現(xiàn)有的KTV無論是IT系統(tǒng)還是思路可能都跟不上。3、用戶人群不是同一個。適配不好。

其實也好理解。京東為什么要自建物流，馬云為什么要做菜鳥，美圖秀秀為什么自己做手機(jī)。一個道理。互聯(lián)網(wǎng)的需求，傳統(tǒng)世界滿足不了，只能自己干。

唱吧的優(yōu)勢，用戶多，分布均衡。它可以通過手上的用戶數(shù)據(jù)，包括地點、性別年齡、秉性(喜歡啥歌和啥歌手)、關(guān)系鏈、活動時間等等，來把用戶在不同時間段、以不同的組合方式、往不同的KTV里引流。

它有可能做到的是，保持每家店的高飽和度、高換房率，進(jìn)而實現(xiàn)高利潤率。這也是它預(yù)想在全國做2000家店的用戶和技術(shù)基礎(chǔ)。

如上是線上到線下的環(huán)節(jié)，還有線下到線上的環(huán)節(jié)。

在KTV里唱歌時也跟唱吧的客戶端互動。你在北京的KTV里唱，我在大理拿著手機(jī)聽，聽完了打賞你一瓶虛擬的嘉士伯，這嘉士伯馬上就被唱吧轉(zhuǎn)成一瓶真的嘉士伯在北京的KTV里被送到你面前。同時嘉士伯這個品牌再付唱吧一筆廣告費+銷售分成。

這個玩法，對現(xiàn)存的KTV，用得上“顛覆”二字。

邏輯上，唱吧有可能以此成為中國大連鎖KTV。

現(xiàn)在的KTV連鎖相當(dāng)分散。有名的錢柜、好樂迪也就100來家店。大的一個品牌據(jù)說也不到200家店。它們一般做一個店就做大店，幾百個房間。開不了太多店，地域覆蓋比較稀疏，換房率比較低。

傳統(tǒng)KTV是個地域性品牌，有點象餐廳，真正的全國連鎖很難做。做傳統(tǒng)生意，要跨城市擴(kuò)張，要大的廣告投入。KTV很少有這個意識。

互聯(lián)網(wǎng)是品牌先行。先覆蓋了上億用戶，擴(kuò)張就有不斷回血的保證。比如北京日活有幾十萬，可以玩不少花樣。

唱吧的玩法類似于“經(jīng)濟(jì)型KTV”，有點像當(dāng)初酒店領(lǐng)域的如家、7天。根據(jù)用戶分布和密度，每個店服務(wù)幾公里內(nèi)的用戶。

全國KTV包廂數(shù)大概是500萬間，門店數(shù)10萬家，從業(yè)人員上千萬，帶動音響、酒水、小吃、耗品等相關(guān)，市場規(guī)模說有4000億人民幣。

若移動互聯(lián)網(wǎng)的杰出代表唱吧能劃走10%的收入，有20%的利潤，那又是一家市值100億美金的公司。

這符合YY李學(xué)凌下的那個判斷：“未來10年，中國肯定有超過10家新上市公司超過100億美元。它們的主要對手都不是BAT，它們依靠破掉傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)和發(fā)現(xiàn)新市場而快速成長?！背啥?a >網(wǎng)站設(shè)計

創(chuàng)新互聯(lián)關(guān)注尾聲小結(jié)：唱吧對移動互聯(lián)網(wǎng)的啟示在于，這是一個過硬的升級版的O2O。你也可以想象一下，下一個依靠巨大的互聯(lián)網(wǎng)用戶和品牌入侵線下，重建規(guī)則，刷新玩法的是誰?

網(wǎng)頁題目：讓我們看看唱吧如何O2O升級的
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