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文｜鈦資本研究院（ID：tmtcapital）

對(duì)于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展來(lái)說(shuō)，人才培養(yǎng)、企業(yè)文化都要有長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮。2018年教師節(jié)，馬云從阿里退休時(shí)的演講中說(shuō)：“今天的阿里巴巴最了不起的不是它的業(yè)務(wù)、規(guī)模和已經(jīng)取得的成績(jī)，最了不起的是我們已經(jīng)變成一家真正使命愿景驅(qū)動(dòng)的企業(yè)。我們創(chuàng)建的新型合伙人機(jī)制，我們獨(dú)特的文化和良將如潮的人才梯隊(duì)，為公司傳承打下堅(jiān)實(shí)的制度基礎(chǔ)。”

這三件事全是關(guān)于人才和企業(yè)文化，沒(méi)有一個(gè)與業(yè)務(wù)直接相關(guān)。

在股權(quán)投資活動(dòng)的“募投管退”四個(gè)環(huán)節(jié)中，募資一般由基金管理人負(fù)責(zé)，退出是非常重要的環(huán)節(jié)但不是日常環(huán)節(jié)，日常環(huán)節(jié)主要圍繞“投”和“管”。

“投”就像押寶賽馬，押寶后的馬能不能跑得好，有兩種說(shuō)法：一種是基本靠命和眼光，選好了就跑起來(lái)了，否則再怎么折騰也無(wú)用；

還有一種說(shuō)法是起起伏伏很正常，陪伴公司走的過(guò)程很重要。創(chuàng)業(yè)公司的成長(zhǎng)絕對(duì)不是一帆風(fēng)順，一定會(huì)碰到很多的挑戰(zhàn)和問(wèn)題，不同階段碰到的問(wèn)題都不一樣。

在公司的初創(chuàng)期，投資人可能是看長(zhǎng)板，比如技術(shù)過(guò)硬或在商業(yè)落地方面比較強(qiáng)。但是到了成長(zhǎng)期，特別是擴(kuò)張期，都很難再單獨(dú)以產(chǎn)品或銷售能力撐起整個(gè)公司，而是要看體系架構(gòu)。這其中，軟性的因素在發(fā)生著越來(lái)越大的作用，如領(lǐng)導(dǎo)力、組織、運(yùn)營(yíng)、文化等等。

特別是當(dāng)公司達(dá)到一定規(guī)模，例如超過(guò)150人后，公司管理的復(fù)雜程度增加了，公司高管也從開始創(chuàng)業(yè)時(shí)的三四個(gè)人經(jīng)過(guò)反復(fù)擴(kuò)張到十幾個(gè)人，之后很長(zhǎng)一段時(shí)間雖然人數(shù)可能沒(méi)有大變化，但核心高管團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)力需要持續(xù)提高，“搭班子” 尤為重要。

以樂(lè)隊(duì)的發(fā)展作比喻：當(dāng)只有三四個(gè)人時(shí)，成員各有絕活，每個(gè)人都可以即興創(chuàng)作像一個(gè)爵士樂(lè)隊(duì)，自由盡興。而當(dāng)團(tuán)隊(duì)發(fā)展到一定規(guī)模，猶如室內(nèi)樂(lè)團(tuán)一樣，需要按照既定的樂(lè)譜，需要大量排練；

當(dāng)團(tuán)隊(duì)的規(guī)模再大一些，成為了交響樂(lè)團(tuán)，幾百人需要分不同的聲部，需要指揮、聲部首席，這時(shí)依靠簡(jiǎn)單的人員技能互補(bǔ)很能產(chǎn)生和諧的音樂(lè)。當(dāng)公司發(fā)展到一定規(guī)模，高管團(tuán)隊(duì)能否形成合力，能否把公司戰(zhàn)略順暢地傳達(dá)下去，高效地執(zhí)行，就變成了迫切的問(wèn)題。

在鈦資本新一代企業(yè)級(jí)科技投資人投研社第20期，全球頂級(jí)組織及人才咨詢公司——光輝國(guó)際的全球資深合伙人鄒克非帶來(lái)了對(duì)創(chuàng)業(yè)公司打造高管團(tuán)隊(duì)以及進(jìn)行人才培養(yǎng)的觀點(diǎn)。鄒克非擁有20年管理咨詢經(jīng)驗(yàn)，曾在IBM GBS、安永等任合伙人，專注于提升企業(yè)高管團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)力和組織能力，幫助過(guò)許多企業(yè)健康發(fā)展。

搭建具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的人才發(fā)展體系

根據(jù)鄒克非對(duì)企業(yè)人才發(fā)展的研究，搭建具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的人才發(fā)展體系需要遵循四個(gè)步驟：

第一步，建標(biāo)準(zhǔn)

分析戰(zhàn)略需求，甄別企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)未來(lái)關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)崗位的要求，建立人才任用標(biāo)準(zhǔn)。也就是思考清楚，企業(yè)到底需要什么樣的管理者來(lái)推動(dòng)業(yè)務(wù)的發(fā)展，進(jìn)而建立管理者能力模型。

能力模型除了對(duì)于人才的常規(guī)期待，還受企業(yè)性質(zhì)的影響，比如互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)要求具有更強(qiáng)的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)和快速學(xué)習(xí)能力、傳統(tǒng)行業(yè)如新零售行業(yè)則要求具有更多的外部協(xié)作能力。

能力模型怎么用呢？它無(wú)外乎解決三個(gè)方面的問(wèn)題：

首先，引領(lǐng)業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)未來(lái)戰(zhàn)略。

常見到一些創(chuàng)業(yè)公司用結(jié)果導(dǎo)向來(lái)引領(lǐng)業(yè)務(wù)，這雖然很重要，但往往會(huì)遇到天花板，因?yàn)榻Y(jié)果導(dǎo)向使得管理者重視短期結(jié)果，不去傾聽、交流或發(fā)散思維，容易忽略開放創(chuàng)新和戰(zhàn)略思維。因此，需要定義最適宜公司的管理者，需要在戰(zhàn)略思維方面具有什么樣的能力。

其次，引領(lǐng)自我，成就個(gè)人目標(biāo)。

通常，創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的自我是非常強(qiáng)大的，然而像技術(shù)大牛、融資人才或特別有企業(yè)家精神的人，會(huì)有一些致命短板，比如極度的自信甚至固步自封、缺乏清醒的情景自我意識(shí)等。

所謂情景自我意識(shí)，是定義不同環(huán)境下與人交往時(shí)，能否在短期內(nèi)調(diào)整自我意識(shí)，而不是堅(jiān)持自己的形象。很多管理者特立獨(dú)行而且固步自封，這非常致命。作為管理者需要盡可能地建立信任并且勇于擔(dān)當(dāng)，堅(jiān)忍不拔，勤于學(xué)習(xí)。

最后，引領(lǐng)他人，塑造卓越團(tuán)隊(duì)。通過(guò)有效溝通，構(gòu)建關(guān)系，打造團(tuán)隊(duì)，推動(dòng)愿景。

這三個(gè)方面對(duì)于不同的公司意味著不同的內(nèi)容。影響因素有管理者的管理方式，有企業(yè)文化和價(jià)值觀，也有個(gè)人的因素，包括“我是誰(shuí)”，“我需要去成就什么樣的事業(yè)”等。

有一些工具可以幫助公司很快做出界定。比如光輝國(guó)際的領(lǐng)導(dǎo)力能力架構(gòu)模型，包括38種能力和10種職業(yè)延滯和阻礙因素，是經(jīng)過(guò)幾十年數(shù)據(jù)的提煉和經(jīng)驗(yàn)共性固化而成，分為如何思考、如何認(rèn)識(shí)自我、如何促進(jìn)結(jié)果以及如何發(fā)展團(tuán)隊(duì)等。

從價(jià)值觀層面走到能力層面，是一個(gè)基于討論的判斷，是集體成果。對(duì)于初創(chuàng)公司，一般不會(huì)使用非常重的模式?？梢酝ㄟ^(guò)半天的會(huì)議，在專業(yè)人員的帶領(lǐng)下，讓管理團(tuán)隊(duì)一起討論或自評(píng)一下，在這些能力里看中什么、什么對(duì)公司的未來(lái)最重要、重要性體現(xiàn)在哪些方面，如果需要一個(gè)新的團(tuán)隊(duì)成員，最希望擁有什么能力，要把能力定義出來(lái)。

第二步，盤人才

有了標(biāo)準(zhǔn)，就可以進(jìn)行人才盤點(diǎn)，看有多少可用之才及怎樣的可用之才，評(píng)估公司核心領(lǐng)導(dǎo)人才現(xiàn)狀與組織所期待狀態(tài)之間的差距。

具體操作上，建議從過(guò)去、現(xiàn)在和未來(lái)三個(gè)角度來(lái)進(jìn)行人才盤點(diǎn)，通過(guò)線上及線下的方式來(lái)評(píng)測(cè)人才的潛力及能力，最終得出人才盤點(diǎn)九宮格，并最終形成人才盤點(diǎn)機(jī)制。

通?？慈硕伎催^(guò)去，從哪兒來(lái)、做過(guò)哪些厲害的事情，通常覺(jué)得牛人在公司肯定可以發(fā)揮作用，但很多時(shí)候會(huì)出問(wèn)題。以前沒(méi)有素質(zhì)模型時(shí)，不知道CFO應(yīng)該是什么樣，覺(jué)得有知識(shí)、有技能就好，并不知道他是否具有自我驅(qū)動(dòng)力、個(gè)人特點(diǎn)、是否善于學(xué)習(xí)等，因?yàn)橹荒芑谶^(guò)去的崗位進(jìn)行判斷。

也許一個(gè)人簡(jiǎn)歷很優(yōu)秀，好像可以勝任崗位，但未來(lái)能否成為一個(gè)業(yè)務(wù)單元的負(fù)責(zé)人？或者HR部門的總經(jīng)理能否擔(dān)任CEO的角色？怎么挖掘現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)的潛力？怎樣判斷新加入者的潛力？可以采用測(cè)試潛力的工具比如KFALP，從七個(gè)維度對(duì)領(lǐng)導(dǎo)潛力進(jìn)行測(cè)評(píng)。

KFALP測(cè)評(píng)中，高潛領(lǐng)導(dǎo)力由原材料、提升技能的經(jīng)驗(yàn)、學(xué)習(xí)敏銳度決定：做測(cè)評(píng)時(shí)，會(huì)先測(cè)原材料，比如智商、應(yīng)用型智力、情商、職業(yè)追求等最基本的內(nèi)容；

其次，看經(jīng)驗(yàn)。所謂“經(jīng)驗(yàn)”，不僅是單一經(jīng)驗(yàn)，還要看是否有挑戰(zhàn)性經(jīng)歷，比如一個(gè)人做了15年或20年的CFO，挑戰(zhàn)性經(jīng)歷可能也不多，而要看是否經(jīng)歷過(guò)崗位轉(zhuǎn)換，經(jīng)歷過(guò)大型的兼并收購(gòu)，或在研發(fā)領(lǐng)域里有很重要的突破，經(jīng)驗(yàn)的豐富度也是重要考量；

最后，學(xué)習(xí)敏銳度，就是快速獲取新知識(shí)的能力，主要考量的是學(xué)習(xí)的加速度，當(dāng)遇到一件誰(shuí)都沒(méi)接觸過(guò)的事情，能否在最短時(shí)間獲得新知識(shí)就更占優(yōu)勢(shì)。

有的人說(shuō)，自己已經(jīng)是博士了，怎么還能沒(méi)有學(xué)習(xí)敏銳度呢？但即使學(xué)富五車，也要看換了場(chǎng)景能不能在最短的時(shí)間內(nèi)獲得一定的能力，所以學(xué)習(xí)敏銳度是影響潛力非常重要的因素。

在這所有的潛力和能力中，鄒克非特別強(qiáng)調(diào)了模糊容忍性。在數(shù)字化時(shí)代，領(lǐng)導(dǎo)者一方面要追求什么事都“門清”，從上到下都知道，而且內(nèi)部步調(diào)一致。

但是當(dāng)公司如大船駛?cè)朊造F中，領(lǐng)導(dǎo)者需要能夠具有模糊容忍性，在信息不完全、不確定的情況下，仍然能做出決策，這就非常重要了。模糊容忍性和明確性，其實(shí)是個(gè)悖論，哪些人能在信息模糊的情況下，仍然能夠不斷地做出正確的決定，這是超越其他領(lǐng)導(dǎo)者的重要特點(diǎn)。

盤人才這個(gè)過(guò)程是可以團(tuán)隊(duì)一起做。搞團(tuán)隊(duì)建設(shè)時(shí)，團(tuán)隊(duì)都很愿意曬報(bào)告，對(duì)彼此有更深的了解。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)里一定要有很好的氛圍，每個(gè)人都不是完人，要取長(zhǎng)補(bǔ)短，用長(zhǎng)項(xiàng)去做事情。對(duì)人才的開發(fā)不是一個(gè)冷冰冰的過(guò)程，一定要把人融入進(jìn)來(lái)交流，這個(gè)過(guò)程是彼此照鏡子的過(guò)程。

第三步，謀發(fā)展

通過(guò)人才盤點(diǎn)，了解到現(xiàn)有關(guān)鍵崗位任職者與崗位要求之間存在的差距，以此作為制定提升計(jì)劃的基礎(chǔ)。

通常不是送員工去讀EMBA，這很有用但沒(méi)有針對(duì)性。比較有針對(duì)性的方法，比如按照721的原則，即10%課堂學(xué)習(xí)、20%互動(dòng)學(xué)習(xí)、70%實(shí)踐學(xué)習(xí)，進(jìn)行有針對(duì)性的發(fā)展。

一般為時(shí)一年，因?yàn)槿说陌l(fā)展不是上一次課就行，需要清晰了解人才的長(zhǎng)項(xiàng)、弱項(xiàng)，有針對(duì)性在組織發(fā)展能力時(shí)做知識(shí)補(bǔ)充，比如商業(yè)敏銳度的補(bǔ)充、團(tuán)隊(duì)拓展時(shí)彼此教練和傾聽、自我意識(shí)修煉等，還可以給出富有挑戰(zhàn)性的任務(wù)，在內(nèi)部推動(dòng)過(guò)程中進(jìn)行反饋。

上圖是體現(xiàn)了721原則的例子：第一層面，通常由董事長(zhǎng)主持開班儀式，十幾人持續(xù)學(xué)習(xí)，請(qǐng)大咖上課，重點(diǎn)是基于個(gè)人能力模型介紹金融、財(cái)務(wù)、技術(shù)等領(lǐng)域的知識(shí)；

第二層面，組織對(duì)話、交流、教練，包括行動(dòng)學(xué)習(xí)，把公司中的重要項(xiàng)目分配出來(lái)變成議題，由不同部門的領(lǐng)導(dǎo)深入交流，這過(guò)程中會(huì)發(fā)現(xiàn)彼此的短板；

第三層面，進(jìn)行全面的自我意識(shí)修煉，包括走戈壁等融入體驗(yàn)式，這時(shí)已經(jīng)不是單純團(tuán)建或找大咖上課，而是體系化、持續(xù)的、有教練和有設(shè)計(jì)，團(tuán)隊(duì)這時(shí)就開始變化，包括要彌補(bǔ)短板、團(tuán)隊(duì)相互融合，行為準(zhǔn)則、文化、價(jià)值觀等都體現(xiàn)出來(lái)了。

第四步，促轉(zhuǎn)變

經(jīng)過(guò)持續(xù)培養(yǎng)，要給管理者加擔(dān)子，不能讓他們?cè)谧约旱膷徫簧咸娣９纠镉懈鞣N各樣的崗位，怎么促轉(zhuǎn)變、在不同的環(huán)境下發(fā)現(xiàn)自己，有六種手段——案例教學(xué)、主題任務(wù)、管理實(shí)踐、教練輔導(dǎo)、公司交流、管理角色轉(zhuǎn)換計(jì)劃。

高管團(tuán)隊(duì)里，需要進(jìn)行后臺(tái)、中臺(tái)、前臺(tái)等不同業(yè)務(wù)角色的轉(zhuǎn)換，不僅是技能的轉(zhuǎn)換，也是對(duì)組織業(yè)務(wù)視角的轉(zhuǎn)換。這就是為什么阿里能打造出這樣的團(tuán)隊(duì)，不是永遠(yuǎn)在自己的舒適區(qū)，而是在不同崗位給機(jī)會(huì)、壓擔(dān)子、充分信任和授權(quán)，所以在這過(guò)程中會(huì)歷練出很多未來(lái)的接班人，輪崗變成了有意識(shí)打造團(tuán)隊(duì)的真正體驗(yàn)式學(xué)習(xí)。

創(chuàng)業(yè)公司的高管團(tuán)隊(duì)，從起步的培養(yǎng)一直到后期的輪崗，經(jīng)過(guò)三到五年后，團(tuán)隊(duì)已經(jīng)成熟時(shí)，剛好是公司爆發(fā)期，這時(shí)會(huì)發(fā)現(xiàn)三五年前播下的種子已經(jīng)生根開花了。這套方法在大企業(yè)里用得最成熟，但是現(xiàn)在在創(chuàng)業(yè)公司也可以開始輕量級(jí)嘗試，要靈活和定制化。

信任、放權(quán)與溝通

當(dāng)然，公司對(duì)高管團(tuán)隊(duì)的打造，不是按照以上四步就能完全搞掂，而是需要實(shí)操的經(jīng)驗(yàn)和工具，要結(jié)合公司具體問(wèn)題給出方案、解決問(wèn)題。

鄒克非輔導(dǎo)的一家汽車新零售公司有八年發(fā)展歷史，2018年在納斯達(dá)克上市。2015年，當(dāng)公司發(fā)展遇到瓶頸時(shí)，鄒克非介入。公司有三個(gè)創(chuàng)始人，800人規(guī)模，因?yàn)橛泻芏嗟赝频墓ぷ鳎m有互聯(lián)網(wǎng)基因，但800人分散在全國(guó)，讓CEO感覺(jué)鞭長(zhǎng)莫及。

更讓CEO苦不堪言的是有二十多個(gè)人直接向他匯報(bào)，每天不向CEO匯報(bào)就好像低人一等。而另有兩個(gè)創(chuàng)始人各有強(qiáng)項(xiàng)，一個(gè)擅長(zhǎng)營(yíng)銷，一個(gè)擅長(zhǎng)研發(fā)，經(jīng)常難以達(dá)成一致的意見。

鄒克非進(jìn)去后做了幾件事情：

第一，業(yè)務(wù)梳理和戰(zhàn)略解碼。

公司的戰(zhàn)略、商業(yè)敏銳度、市場(chǎng)判斷都很好，但是隨著公司規(guī)模擴(kuò)大，戰(zhàn)略往下傳遞的時(shí)候頭尾不能相顧，基層員工不知道做事情的意義，只知道追指標(biāo)，很痛苦。鄒克非從業(yè)務(wù)梳理著手，做了戰(zhàn)略解碼，把戰(zhàn)略意圖變成行動(dòng)，而且讓每個(gè)人都知道；

第二，改善創(chuàng)始人關(guān)系。

三位創(chuàng)始人從私人關(guān)系來(lái)說(shuō)是兄弟，互相有信任，但在做事方法、風(fēng)格上差別很大且缺乏溝通，無(wú)法互相照鏡子。通過(guò)把高管團(tuán)隊(duì)擴(kuò)大到十幾個(gè)人，分擔(dān)職責(zé)也能互相參照。此外，在溝通方面以及領(lǐng)導(dǎo)力方面做了很多工作；

第三，創(chuàng)新的績(jī)效考核方式。

績(jī)效能推動(dòng)組織的執(zhí)行力，但不是按照傳統(tǒng)咨詢公司的方式，而是每個(gè)季度用兩天時(shí)間、每個(gè)月用一天時(shí)間，針對(duì)一個(gè)議題進(jìn)行討論。先后斷續(xù)輔導(dǎo)了兩三年，多方面投入，后來(lái)團(tuán)隊(duì)逐漸成熟起來(lái)，又補(bǔ)充了一位專業(yè)的人擔(dān)任CHO，發(fā)揮了很大的作用；

在這個(gè)案例中，凡事公司CEO一把抓的現(xiàn)象很多。如果只是制度上的原因，授權(quán)和職責(zé)劃分的問(wèn)題，很好解決。最關(guān)鍵的是公司CEO本人對(duì)團(tuán)隊(duì)的信任程度，如果公司CEO不信任也不想改變，那么無(wú)論采用什么方法都很難奏效。

觀察

團(tuán)隊(duì)建設(shè)、人才體系和能力培養(yǎng)、高管溝通、組織能力提升、企業(yè)文化發(fā)展等，都是MBA的經(jīng)典課程內(nèi)容。

對(duì)于大型企業(yè)和傳統(tǒng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，已經(jīng)發(fā)展出了完整的組織行為學(xué)和人力資源管理方法論，這些經(jīng)典的內(nèi)容仍然適用于今天的企業(yè)管理，但需要針對(duì)當(dāng)前的數(shù)字經(jīng)濟(jì)和數(shù)字服務(wù)商業(yè)模式進(jìn)行調(diào)整，而在針對(duì)創(chuàng)業(yè)公司和創(chuàng)新管理時(shí)也需要發(fā)展新的內(nèi)容。

創(chuàng)業(yè)公司的組織能力和人才培養(yǎng)以及公司愿景、品牌、文化等軟性建設(shè)，由于變化大、變化快、規(guī)模小、因公司而異，而未能形成一定的理論和方法論，即便具有長(zhǎng)期創(chuàng)業(yè)公司歷史的美國(guó)，也未能形成相應(yīng)的管理理論，可見創(chuàng)業(yè)公司的管理之難。

對(duì)于當(dāng)今的中國(guó)高科技創(chuàng)業(yè)公司來(lái)說(shuō)，必須要有相應(yīng)的管理思維和意識(shí)，一些商學(xué)院如長(zhǎng)江商學(xué)院、中歐國(guó)際工商學(xué)院等也提供了基于實(shí)踐的創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新管理培訓(xùn)課程，民營(yíng)創(chuàng)業(yè)學(xué)院如湖畔大學(xué)、青藤大學(xué)等也提供了以實(shí)戰(zhàn)為主的創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新管理培訓(xùn)。

具備好的組織管理、文化建設(shè)、人才培養(yǎng)等理念的創(chuàng)業(yè)公司，能夠?yàn)殚L(zhǎng)期發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。創(chuàng)業(yè)非一日之功，而從創(chuàng)業(yè)公司走向成熟企業(yè)，更需要在一開始就種下企業(yè)文化的種子，才能確保日后的基業(yè)長(zhǎng)青。

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